中国联通的2008

通信世界周刊特别策划

2008年针对通信运营业出台的诸多新政，让一直以来依靠惯性推进演化的运营生态陡然生变。在经历了近一年的产业波动之后，目前运营商三足鼎立的市场格局逐渐清晰起来。在全新的市场压力和挑战面前，如何真正依靠创新谋得企业发展，成为三家运营商的共同课题。

目前，中国移动正在进行TD-SCDMA网络建设，同时兼顾GSM网络扩容。他的首要问题是要带领TD-SCDMA产业链走向良性发展的道路，在此期间，考验中国移动的是其产业推进的规划能力和耐心。另外，根据TD-SCDMA的网络现状，如何处理好TD-SCDMA与GSM网络的协调发展，也是中国移动需要斟酌考虑的，鉴于中国联通曾经有过双网互搏的教训，相信中国移动应该对此有所研究和预防。3G商用初期，国内运营商都会遭遇到双网甚至多网并存的困扰，但这个问题目前对于中国移动更具现实性。

中国电信现阶段主要致力于CDMA网络及业务资源的接收工作，同时他还要肩负重新梳理整合C网价值链的重任。对于积弱已久的CDMA产业，中国电信的加入无疑是一剂兴奋剂，但是这对中国电信来说则意味着他将首尝作为一名产业链领头羊的光荣与艰辛。相比已有大气候助威的TD-SCDMA，有全球成熟产业链的GSM/WCDMA，手握CDMA网络的中国电信寄望的东西还有很多，其中也许就包括对非对称监管的期待。

中国联通虽然继续在深耕原有的GSM网络，但是经历了G/C两网时代几次战略摇摆之后，其G网的扩容、升级已是刻不容缓。而在重组人员的整合上，新联通也将会付出比另外两家运营商多得多的时间成本。

三家运营商目前更多地还是忙于进行基础网络再建设工作，而对于所谓的全业务运营，还只能停留在外界炒作层面，对于运营商而言，全业务毕竟不是简单的业务捆绑，这些还有赖于运营商从前台到后台的全面调整。另外，是否用通吃的思维去参与市场竞争，这个问题将考验运营商的综合判断力。

与国外运营商相比，国内运营商的弱项在于面向用户的精细化营销能力，他们在国际市场上崭露头角，更多地还是靠国内海量用户所堆积起来的财富资本。而这一点也将在一定程度上成为其业务创新的绊脚石。不过，电信重组之后，先前以业务领域划江而治的局面已经一去不复返。而经过一段时期的掠夺式开发之后，运营商们需要静下心来，做好精细化运营——这是他们的下一个战场，在这里，创新也是他们的必选项。

领导者必须承担巨大的创新压力，此时，需要运营商们拿出真正属于自己的智慧。

通信世界：中国电信2008新政起航

本刊记者 徐超

2008年中国电信热点颇多，对一个正在致力于向“综合信息服务提供商”转型的运营商来说，这些热点变化构成了中国电信2008年的新政内容，每一项决策都将影响到未来3年甚至更长时间内的市场沉浮，每一步发展都充满了机遇和挑战。

转型战略取得重要进展

关键词：攻坚 核心价值 创新

中国电信以品牌经营为统领，聚焦政企客户和中高端家庭客户两大核心价值客户群，“商务领航”和“我的e家”的品牌签约客户分别达到188.4万户和1053.6万户。宽带业务、增值业务和综合信息应用服务业务取得突破性进展，非话音业务收入占比为36.5%。

对此，中国电信集团总经理王晓初在年内的电信工作会议上强调，今后数年将是中电信转型的攻坚阶段和发展的关键时期。他提出要在新起点上系统推进企业战略转型，包括大力实施品牌经营，促进各类客户群规模发展，将业务进一步延伸至农村市场；加大海外市场拓展力度，研究推出适应海外市场的中文资讯内容产品；并加快互联网与增值业务发展，做大互联网媒体价值。

中国电信不断丰富信息化应用，科学设计产品组合，努力巩固传统语音业务，坚持改革创新，积极探索以转型促发展的新路，为下一步发展创造新的活力。目前，以客户为导向的品牌运营体系基本建立，综合信息应用服务能力得到加强，业务结构得到优化，财务实力得到提升，为股东创造价值的能力也不断增强。在此基础上，电信进一步提出“聚焦客户的信息化创新”战略，加快向业界领先的综合信息服务提供商的目标迈进。

定位中高端重塑C网

关键词：网络 终端 业务

6月2日，中国电信与中国联通双双发布公告，中国电信以总价1100亿元人民币收购联通CDMA网络。其中，中国电信集团将以662亿收购联通C网资产，上市公司以438亿收购C网业务。业内一致认为，这是一场花钱买时间的豪赌。

具体收购的C网资产包括：自2008年10月1日交割之日起，中国联通账单及手机号为133和153号段的CDMA用户、CDMA业务有关的传输设施、若干CDMA网络共用资产、北方十省的若干营业厅、相关资产产权、关于CDMA业务的手机终端、使用CDMA的相关机房及设备、IT系统及网络设备、相关的动产和不动产。至此，中国联通拥有的4200万用户的CDMA网络和业务被中国电信全面接收。

收购C网，是中国电信从世界第一的固网运营商向全业务运营商的全面转型。但收购C网的过程中以及收购之后，中国电信必然会遇到诸如资本、技术、人员等多方面的问题。

中国电信集团副总经理杨小伟表示，中国电信将CDMA的市场定位于中高端，并确立了未来3年的阶段性目标。杨小伟指出，为配合中国电信为CDMA业务确立的中高端定位，CDMA手机在市场上的定位相应也将是中高端。广大的CDMA手机制造商不应将眼光再锁定于低端的CDMA手机市场，而应积极地研发推出中高端产品。

杨小伟表示，为了改善CDMA手机低端化的终端结构，中国电信将采取在集中采购中逐步加大中高端手机比例的做法。到2009年，中国电信的CDMA手机集采量将达到5500万部。而截至2007年底，CDMA用户数仅4000万户。对此，杨小伟表示，中国电信预计未来3年CDMA用户数将增长至1亿户左右，在中国的移动通信市场占有率将达到15%。

针对这一目标，中国电信对CDMA手机将采取集采和定制并重的方式，两者承担起不同的发展作用。杨小伟表示，CDMA终端定制不同于终端集采，因为定制对CDMA业务的发展有着更为深层次的拉动作用。中国电信将通过把终端定制纳入业务创新体系来体现出差异化优势。

机构重组打造客户品牌

关键词：重组 事业部 个人品牌

王晓初提出，将针对政企客户、行业及中小企业客户、家庭客户等不同客户群的需求，提供差异化的信息服务。比如，针对行业及中小企业客户，中国电信主推ICT、通信信息助理、视讯信息应用、网络及IT外包等业务；针对家庭客户，主要实施宽带账号经营，努力打造我的e家客户端。这都表明，在实施品牌经营方面，中国电信的主要思路是通过品牌的统领，促进各类客户群规模发展。

中国电信将着力打造针对客户的营销服务和产品开发体系，形成政企、家庭和个人三个客户事业部，分别负责所属客户群的营销、服务和产品开发体系。市场部统筹协调前端总体事务，剥离操作职能。另设号码百事通公司和信元公司负责跨客户群的信息服务和平台运营业务，实行公司化运作。

为打造全新的移动业务品牌，中国电信还成立包括个人客户事业部、移动建设部、无线网络优化中心、移动终端公司在内的四大移动业务二级部门，专门负责移动业务相关前端和后端的重点事项，以加快移动业务的发展。

上半年，为了更有针对性地开发政企客户市场，中国电信专门抽调了原市场部的部分力量与原大客户部组建专门经营ICT业务的政企客户部，以建立专业化专门化的客户服务机制。最新成立的中电领航(北京)信息咨询有限责任公司则是为落实中国电信集团聚焦客户的信息化创新战略，面向中国电信集团和外部客户提供服务的公司。中电领航将利用丰富的通信与信息技术经验，提供ICT咨询服务业务，包括ICT(综合信息服务)咨询、CT(通信技术)网络咨询、IT(信息技术)服务咨询和培训等ICT知识型服务，为政企客户提供ICT技术的产品服务设计以及以第三方角色评估客户信息化外包方案等服务。

最大的全业务运营商成型

关键词：捆绑 融合 合作

全业务网的优势是固定电话、移动电话、有线和无线宽带互联网以及IPTV业务的融合所形成的优势。对电信来说，经营CDMA后，捆绑销售无疑是简单又实用的营销策略，而中国电信2亿多的固话用户、4000万宽带用户、超过1800万的“我的e家”用户无疑都成为中国电信实施全业务捆绑运营的巨大优势。在此基础上，C网可以很好地和现有业务进行融合，打造一些融合性和创新性的业务，提高差异化服务能力，大力发展增值业务。

历史最大规模的全业务运营商已经形成。据2008年4月的统计数据显示，中国电信目前的固定电话用户数达到了2.1629亿户。与此同时，在互联网时代的快速发展更让中国电信的宽带资源、网络基础设施以及运营经验的优势充分体现出来。全国90%以上的个人和商业网站都直接与电信互联，而中国电信在有线及无线数据业务传输上也具有领先优势，中国电信在宽带领域的技术实力和硬件设施占据了绝对的领导者地位。随着中国电信移动业务即将全面运营，再加上已经切入移动领域的小灵通业务，中国电信在移动通信领域已经取得了长足的进展。

在网络建设方面，通过实施全面网络优化，系统建设承载NGN、3G等多种电信业务的宽带承载网，中国电信已经初步形成了一个技术先进、安全可靠、可管可控的大容量宽带网络，网络的综合承载和差异化服务能力得到显著提升。至此，中国电信已拥有了充足的硬件资源支撑起全业务运营的要求。

此外，中国电信正在大力开展Wi-Fi的布点工作，已在南方21省做了Wi-Fi部署，计划到年底完成2.5万个热点覆盖。据了解，上海已经建设3000个热点、广东建成1400个Wi-Fi热点(截至5月)、武汉覆盖500个热点场地(4月底)，浙江年底前建成8000个，江苏已在全省布设了8000余个接入点，南京市则计划今年底建成8000个接入点。中国电信计划部署的热点可能高达10万个，涉及上海、杭州、南京、武汉、南昌等全国近30个城市的无线建设。

中国电信将利用Wi-Fi+CDMA的组合方式，低成本实现全国的无线网络覆盖，同时，整合CDMA和Wi-Fi还可向家庭用户提供更有竞争力的“我的e家”服务。利用Wi-Fi与CDMA的优势互补和优化配置的特点，中国电信可在全国范围内提供低成本的无缝无线宽带网络接入服务。不过，中国电信建设Wi-Fi绝不仅仅局限于上网，手机报、手机游戏、手机定位、彩信等移动业务都将是其目标。

中国电信非常重视增值业务合作伙伴，中国电信方面表示，希望SP能够从多个角度与中国电信进行合作，在传统的无线增值业务之外，互联网增值业务与固网增值业务同样可供选择。王晓初在年初曾表示，期望C网ARPU值在未来三年中实现增长，使增值服务占比达到35%。

截止到2008年7月，中国电信互联网宽带用户已经达到4300万户，持续保持了30%的增长率，宽带市场份额超过56%。增值业务合作模式日渐成熟，接入SP 1500家，业务收入保持了90%的增长。

未来挑战依然严峻

关键词：转型 信息服务

2008年上半年，中国电信实现业务收入904.34亿元人民币，同比增长0.8%，净利润为116.06亿元，同比下降4%。就目前而言，中国电信宽带和增值业务虽然发展迅速，但还难以在短期内形成新的支撑，个人移动通信业务在相当一段时间内将是成本投入的无底洞，实现扭亏仍有一段路要走，因此中国电信的收入与利润增长仍将低速徘徊。如何寻找新的市场空间，成为中国电信亟须解决的问题。

针对这一问题，王晓初提出要继续深入转型，并给出了未来三年转型的阶段性目标：抓住信息化发展机遇，实施聚焦客户的信息化创新战略，努力成为业界领先的综合信息服务提供商。王晓初提出，要在继续开拓基于信息基础设施的通信领域的同时，积极向信息服务领域拓展。

具体而言，中国电信将在未来几年力争找到政府信息化、行业信息化、企业信息化、农村信息化、城市信息化、家庭和个人信息化以及文化产业信息化的切入点，在一些行业和大客户领域实现新的突破，针对性地提供信息化解决方案。

在中国电信看来，企业的整体转型至少要涉及四个方面：业务和服务的转型是关键，网络技术转型是基础，组织和人力资源的转型是保障，而运营模式的转型则是必须完成的任务。中国电信在前两个转型中已经取得了一定的成绩，但在后两个转型中，依然还有很长的一段路要走。

通信世界：中国电信全业务融合运营的三个时期

中国电信最大的变数是C网，成败的关键也是C网。C网的重要性在于其将影响中国电信在业务、品牌、技术、营销等多个领域的融合。

新华信国际信息咨询(北京)有限公司 晏晓川

自工业和信息化部、国家发改委、财政部三部委公布了电信重组方案后，中国的电信业正式进入新三国时代。通过收购中国联通CDMA网络，中国电信获得了梦寐以求的移动牌照，摆脱了过去全球最大的固网运营商的身份，正式进入全业务运营商的崭新角色，全业务竞争不可避免地提到了战略高度。三家运营商在重组后，总体竞争能力都得到了不同程度的提高，全业务发展下的竞争态势也会更加惨烈。如何在新的竞争环境下更好地利用自身优势，更快地扩大客户规模，更稳地占据有利形势，成为摆在新电信面前的重要课题。

中国电信业在未来10年内的发展可以分为三个阶段，其全业务发展态势也将随着这三个阶段呈现出不同的内容。

整合期：全力发展C网，保全政企客户

2008年下半年到2009年中为整合期，这段时期是中国通信业发展至关重要的时期。重组使各大运营商获得了全业务运营的牌照，虽然全业务运营在短期内无法对运营商的核心市场带来很大的影响，但一系列的重组整合、非对称管制政策的出台和颁布，将对电信业的未来发展起到决定性的作用。

重组后竞争对手的实力分析

这一阶段，中国移动将完成对中国铁通的兼并，这意味着中国移动将拥有2200多万户的固话电话用户和300多万户的宽带用户(截至2008年1季度)，2008年8月最新数据显示中国移动用户总数已达到4.29亿户。在业务发展方面，中国移动的个人移动通信业务仍将保持不可动摇的霸主地位，政企客户业务将成为中国移动发起挑战的主要领域。

中国联通将进行CDMA网的剥离出售，并完成与中国网通的合并。合并后的新联通拥有1.294亿的GSM网用户、1.078亿的固定电话用户和2425万的宽带用户，总量达到2.54亿户(截至2008年8月)。在业务发展方面，中国联通与中国移动在个人移动通信业务方面的差距将进一步拉大，但其以固话为纽带的家庭通信业务和集团客户业务在北方仍然占据优势，集团客户业务在南方也有一定的基础。在三家运营商中，新联通的规模最小，动作最大，底子最薄，困难最多，虽然业务发展最全面，但没有哪一类业务占据统治地位，其现阶段的整合过程对于以后实施业务发展战略至关重要。

移动通信领域成为竞争焦点

中国电信将完成对CDMA网络和业务的收购。新电信除了拥有原来的2.136亿固定电话用户、4145万的宽带用户以外，还吸收了4235万的CDMA用户，总量将近3亿户(截至2008年8月)。在业务发展方面，新电信将通过对CDMA网络的大规模投资，以期提高网络质量，获得更大的个人移动用户市场份额，中国电信的家庭客户和政企客户通信业务有望在南方依旧占据统治地位。

目前，中国电信的重点会放在与中国联通在CDMA网络设备、机房、基站站点、传输线路等资源的分割和交接方面。中国电信在接手CDMA网络后的首要任务将是阻止CDMA用户的继续流失。报告显示，2008年7月份中国联通CDMA用户数首度流失41.3万户，8月份继续流失39.8万户。但是，中国电信在没有完全合理配置CDMA的设备资源和人力资源之前，很难在业务发展上有较大动作，最可行的措施是维持现有CDMA的业务策略，提高宣传力度，增强客户信心，积极规划发展新的个人客户品牌。这一阶段中国电信很可能出现传统电信业务和CDMA网业务各自为战的局面。

从未来业务市场的发展趋势来看，移动通信市场将是争夺重点，中国电信将借助移动牌照对移动通信市场展开攻势，主攻方向将是能迅速带来现金流的移动语音业务。对移动语音业务市场的争夺一方面可以挽回和巩固本来就很薄弱的移动客户份额，另一方面也为其它移动业务的开展积累经验。

在整合期内，中国移动应该会最早发起挑战，主要方向是中国电信和中国联通的政企客户。中国移动将不仅提供已有的移动总机、集团彩铃、移动OA、企信通等业务，还将依赖中国铁通的资源和资质，在数据专线、无线宽带、IP电话、企业视频等方面有所作为。对中国电信而言，迎接挑战意味着企业一部分注意力会从移动通信市场的建设转移到政企客户的维护上来。

混战期：借鉴国外经验，启动创新业务

从2009年中到2012年末为混战期，三大运营商在理清了内部资源和关系后，便会开始对竞争对手展开猛烈攻击，三国混战不可避免。如果排除中国网通因合并艰难而掉队的可能，这种混战将呈现南北分别两强一弱的格局。

此阶段的最重要事件将是3G牌照的发放和投入商用。3G牌照发放的主要意义停留在战略层面，不会对混战期内的竞争格局造成决定性影响。未来3～5年内，2G和2.5G还将是主流，从全业务发展规划来看，3G的作用在于对业务和产品开发指明了方向。

非对称管制政策的正式实施同样值得关注。这种非对称政策可能包括两个方面：一方面从价格、号码管制等方面对移动或固话的弱势运营商进行支持，另一个方面可能在市场份额上对强势运营商进行限制。非对称政策将指导运营商制定阶段性的业务发展目标。

以客户为中心的产品和业务创新将成主题

以客户为中心的产品和业务创新将成为这个阶段中国电信的主旋律。账单级业务捆绑策略和移动、固网的宽带业务融合将成为中国电信在全业务运营上的两大主要方向。

账单级业务捆绑策略的关键在于合理优化业务捆绑的内容和形式，满足客户不同需求的多等级捆绑策略。在占绝对优势的南方家庭客户市场，捆绑无疑是最有效最方便的业务工具，可以提供CDMA与固话间的优惠通话或亲情通话等；在集团客户领域，今年增长速度最快的ICT业务将与一系列的增值业务产品实施捆绑。中国电信需要借助CDMA网带来的集团客户资源和服务经验，尽快推出针对企业的捆绑策略，新华信估计最早实施的工作将是充实和发展原有的行业解决方案，例如数码e房解决方案、电子政务、银行信息化解决方案等，同时完善CDMA网的海洋新时空、警务通等解决方案，以迅速稳定客户，赢得竞争时间。

移动与固网的宽带业务融合遇到的主要问题将是如何充分利用有线宽带的强大优势，结合Wi-Fi、cdma1x以及3G技术构建一个强大的无缝宽带平台。这不仅是网络接入技术的无缝对接，而且是针对不同宽带需求的不同接入解决方案及业务的融合，例如针对无线视频业务的解决方案，借鉴FON的发展模式扩大Wi-Fi覆盖，建立CDMA、Wi-Fi和ADSL的多终端统一账户等。同时，这一融合将为中国电信的诸多转型业务带来发展动力和机遇，例如全球眼、综合VPN、无线号码百事通等业务。

借鉴国外经验提供基于FMC的融合业务

显然，提供基于FMC的融合业务将是中国电信在此阶段的业务发展重点。不少国外知名运营商的经验都值得借鉴，例如at&t、KDDI等。

at&t在获得Cingular的控制权后，以低价策略将固话和移动业务进行捆绑销售，降低了“移动替代”对固话的冲击，巩固了自身的地位。在融合业务方面，at&t在“光速工程”基础上，于2006年7月正式推出品牌为“U-verse”的IPTV业务，将高速互联网、语音服务和视频服务进行融合，并与不同宽带接入服务捆绑销售。at&t还推出了一项类似的融合业务“Homezone”，把高速互联网服务与卫星电视服务整合到一个电视机顶盒中，提供数字录像、点播电影、图片、音乐以及基于网络的远程接入等服务。

KDDI的3G网络较为成熟，有良好的FMC业务基础。KDDI将FMC业务拓展至企业用户市场，通过提供移动和固话业务统一账单服务、移动和固话资费捆绑业务、兼具固定与移动通信业务功能的定制终端这三个步骤，逐步使客户能够随时随地使用高速数据业务。

通信和娱乐有望成为业绩增长点

从业务内容上讲，通信和娱乐将成为这一阶段业务发展的侧重点。在我国电信市场中除了国内运营商以外，还将有国外运营商、广电系统的数字电视运营商和大量的CP/SP。当然，全业务运营商依赖垄断式的通信资源、灵活的捆绑措施、一站式服务能力以及多年在残酷竞争中历练出来的服务渠道能够在竞争中占据主导地位。

个人和家庭客户的语音通信需求增长将不再明显。当个人和家庭客户在通信需求上达到一个平衡点时，就很难再有较大规模的增长。即使通过营销手段创造出更多的通信业务量，通信的业务收入也不可能继续高速度增长。因此，通信需求的增长点将取决于政企客户，而政企客户的通信需求取决于宏观经济的发展，政企客户在语音和数据传输业务上的需求在未来仍将保持一定的增速。中国电信希望保持在政企客户业务发展上的优势，针对不同类型客户提出切合客户需求的通信解决方案将成为关键因素。

针对个人和家庭客户，以娱乐为代表的信息服务将成为强劲增长点。从IPTV到在线视频，从互联网游戏到手机游戏，从视频电话到手机电视，无不是满足老百姓的娱乐需求。这种需求相对于衣食住行而言，需求弹性较大，易于激发，容易形成规模。但是由于业务的模式可以各种各样，业务的内容可以千差万别，业务的创新可以层出不穷，因此对于中国电信这样的大船而言，应选择一些门槛较高、投入产出大、较难被模仿、具有长期战略意义的业务进行投资。

由于中国电信全业务发展的弱势在于个人客户，因此与娱乐相关的业务应该作为一个主要的方向去考虑。在大规模的移动网络建设投资基础上，借鉴优秀移动运营商的SP/CP管理经验，选择一些具有快速发展特性的在线娱乐业务作为突破口，通过互联网平台向手机平台平滑过渡和融合，建立和推广移动客户品牌，中国电信完全有可能在短期内获得一定规模的移动客户。但这种娱乐类业务的运营必须以集团公司为统一平台，统一管理，统一规划，统一制定资费标准，以业绩考核的方式控制各本地网对于业务的推广；同时避免重蹈互联星空的覆辙，避免各省公司自建平台自我管理，结果门户众多，用户被强行地域化，完全忽略了互联网娱乐的跨地域本质，浪费了宽带账号的价值化内涵。

鼎立期全面融合，业务创新

从2012年到2G退居二线为鼎立期。混战结束，谁是英雄初见端倪，市场势必呈现三足鼎立之势。经过市场的白热化争夺，增量空间减少，市场份额相对稳定，存量市场的经营显得尤为重要。语音业务收入继续下滑，可能进入包月无限通话的新阶段，市场定价策略的重点将转向数据业务，移动互联网将快速增长，终端融合将日趋成熟，互联网业务创新将加快步伐。

市场竞争格局促使融合升级

在这一阶段，融合的意义将更加广泛，终端融合、品牌融合、技术融合、营销融合以及业务融合都将成为运营商保持市场份额，争取最大利益的有力武器。业务的发展战略将与这些不同领域的融合程度密切相关，例如移动互联网的发展。截至2008年1月，中国移动互联网活跃用户达到5040万户，占全部用户数比例不到10%，增长速度却高达26%。随着3G网络的成熟，新的融合终端上市，移动数据业务将与互联网数据业务完全对接，移动互联网业务将会极速增长。

打造全业务品牌坚持产品创新

数据业务发展的重点之一仍旧是业务创新。不同种类的终端、不同技术的网络将可能催生出具有里程碑意义的通信业务，如同2002年的手机短信、2001年的网络游戏业务、1999年的IM业务等。3G网络经过多年运营之后，综合视频数据业务最有可能成为中国电信未来的创新方向。目前基于互联网的主要视频业务包括网络视频直播和点播、IPTV、播客、视频监控(全球眼等)、视频会议等，基于手机的视频业务包括移动赛事直播、移动视频会议、手机电视等。融合的视频业务通过定制终端可以实现互联网和3G的自由切换，在目前业务基础上可能衍生出丰富的业务种类，例如视频彩铃、手机播客等。

企业发展无秘诀把握细节见真章

对于未来通信业任何展望都不为过。从1997年互联网进入中国以来10年间，互联网已经运营了如此丰富多彩的业务种类，可以想象未来10年中，3G甚至4G在中国的发展前景更为广阔。

中国电信在这一阶段的全业务发展策略完全取决于前一个阶段的发展现实。乐观地看，中国电信在移动业务上获得与其它两家运营商相抗衡的客户数量，并且在宽带业务发展上保持原有优势，那么移动和宽带的两轮驱动将使中国电信在综合信息服务提供商的道路上一帆风顺，全业务运营名副其实。谨慎地看，中国电信可能在CDMA和cdma2000大规模投入，在运营上没有取得预期的目标，移动用户的数量和黏度均不如竞争对手，政企客户的专线和宽带业务被严重分流，那么中国电信可能采取有选择性的产品策略，例如高端产品策略。

鼎立期内很难有哪家运营商有独家经营的业务。各家都拥有类似的网络资源、相同的客户群体、相当的技术力量、共同的竞争经验，在业务发展上几乎没有秘密可言。即使是创新型的业务，也很难避免在短期内被复制和推广。因此，在发展中完善细节、不断提高业务质量、维护运营机制、加高转网门槛、加大品牌宣传将对于业务发展起到重要作用。

中国电信已经开始从无线宽带入手，力图在Wi-Fi和WiMAX网络建设及业务发展方面取得突破，从固网与移动网络融合的角度更加稳健地进入市场。

中国电信借无线宽带 挺进全业务竞争时代

赛迪顾问通信产业研究中心 孔京

国际电信业的发展进入到2008年，在一轮接一轮的并购重组浪潮中，逐渐形成了全业务运营商划分市场的格局。at&t、Verizon、Sprint Nextel、沃达丰、法国电信、西班牙电信和德国电信等纷纷通过重组、并购、改革，不断扩大国际市场份额。中国虽然拥有巨大的电信用户规模，但是原有的几大运营商业务分割导致发展不均衡，严重阻碍了新技术和新业务的应用与发展，也使得服务价格和质量不能令广大用户满意，使国内运营商始终没有具备占领国际市场的实力。虽然中国的电信市场相对比较封闭，尚未完全向国际运营商开放，但随着国际电信业巨头纷纷将触角深入亚洲、非洲等发展中的电信市场，中国电信企业的海外拓展也受到了越来越大的威胁。此外，中国正进入经济发展的拐点，政府希望借助加强信息化建设来促进整个国民经济的发展向高科技和现代化管理方向转型，也希望借助电信产业的改革与发展促进国家工业和信息化的融合。综合以上原因，电信运营企业的重组和转型成为中国电信业发展的必然。

涉足移动领域，重组后喜忧参半

过去几年中，随着移动业务资费的下调，中国手机用户规模迅速达到6亿户，业务发展速度大幅度增加。中国移动更是发展迅速，形成了一家独大的局面，在净增用户市场份额和增量收入市场份额上超过其它运营商总和的两倍。这种由于业务分割导致的电信市场失衡状况不利于行业的良性发展和竞争。为了促进电信业的良性竞争，电信重组的呼声日益提高，最终于2008年7月3日重组方案出台。重组中实力相对弱小的中国网通和中国联通得到政策上的倾斜，从长远和综合的角度来看未来受益最大的一方是中国电信，其业务范围从传统的固网经营扩展到潜力巨大的移动网络领域。

重组以前的中国电信相比中国网通而言在固网方面的发展更为迅速，基础更为雄厚，拥有2.19亿固定电话用户、3627万宽带用户。中国电信的品牌经过了20年的经营，具有较为深远的影响力，为其向全业务方向发展奠定了基础。然而作为传统的固网运营商，中国电信缺乏在移动网络建设与运营方面的经验，在重组中，中国电信收购了原中国联通的CDMA网络，获得了移动业务经营权，更可能获得cdma2000牌照，未来的新业务发展规模和新增收入均有可能超过中国移动的增量，成为重组中受益最大的一方。

聚焦无线接入领域，实现全业务运营

在新的三大全业务运营商中，中国电信所具有的优势体现在坚实的固网基础设施建设和运营经验方面，包括话音通信和宽带业务。2008年，大容量、高速度的光纤网络建设和FTTH的大规模商用成为固网建设的热点。在这两方面的建设中，中国电信均具有良好的发展基础。2007年，中国电信先后进行三次40Gbit/s光网络传输试验并获得成功。在FTTH商用方面，中国电信也走在各大运营商前列，进行了大规模的EPON设备集中采购，并制定了《中国电信EPON设备技术要求V2.0》等企业标准。如果能够大力发展话音网、宽带网和有线电视网的融合业务，中国电信在固网运营方面的优势将得到更好的发挥，从而具备大规模进入国际市场的基础。

与中国移动相比，中国电信在移动业务运营方面尚缺乏经验。虽然以1100亿元收购了原中国联通的CDMA网络和业务，但是从国际大型运营商的并购历史来看，中国电信要完成业务的真正整合并不是一件简单的事情，在管理、人员、技术、网络基础设施和财政方面都将面临很多挑战。而完成有效的业务整合所需的时间，必然对开展业务及扩大市场占有率产生巨大的影响，这对于运营商而言是成败攸关之事。在现阶段，中国电信已经开始从无线宽带入手，力图在Wi-Fi和WiMAX网络建设及业务发展方面取得突破，从固网与移动网络融合的角度更加稳健地进入市场，并通过差异化竞争实现市场突破。中国电信的部分地方运营商已经把目光聚集到了无线接入领域，旨在通过新型业务提高收入，同时促进业务融合能力提升。

中国电信提升业务 “五步走”

面对未来的发展，中国电信需要在创新、品牌、服务、管理和人员五方面全面提升，从而立足中国，放眼国际市场，成为既大又强的全业务运营商。

第一，作为老牌的电信运营商，创新乃中国电信在竞争中的必修之课。在业务领域不断创新，有效分散经营风险，其实也是目前规模较大的国际全业务运营商实现长期稳定发展的重要手段。参照国际大运营商的发展历程，可以发现德国电信、法国电信、Verizon、at&t、Sprint Nextel等都是通过不断的创新才走出一条发展之路。

第二，对于整个中国电信，在业务融合和发展的过程中，保证品牌形象是至关重要的一环。由于全业务运营商的业务覆盖了话音、数据、视频等诸多方面，因此任何一个环节的不足都将影响整个产业链在消费者心目中的品牌形象。同时，从各个业务领域出击，强化品牌宣传也有助于更好地向用户传递公司的服务理念，使新业务有效地借助原有的品牌优势快速发展，占领市场。

第三，电信企业进行业务融合的一个主要目的就是期望通过业务融合为用户提供使用便捷、价格低廉的服务。作为全业务运营商，中国电信要保住老客户，不断吸纳新客户，就需要深入研究客户需求，提供更加个性化、精细化和多样化的服务，尤其是对企业用户更要进行量体裁衣，提供更为完善的捆绑业务，提高用户忠诚度。

第四，面对新的移动业务的进入，中国电信面临着复杂的管理问题，收购中国联通CDMA网虽然使中国电信具备了一定的移动网络基础，然而中国电信在技术、设备、人员管理等方面都面临更多压力。因此中国电信在整合的过程中必须考虑好相关策略，充分利用现有资源，花最小的代价实现业务整合。

第五，人员素质的提升也是中国电信未来发展必须加强的一个环节。电信业属于服务业，人员的专业素质直接关系到服务质量，最终关系到市场竞争的结果。在重组前，虽然几经改革，但是运营商的整体服务质量并不好，顾客投诉现象非常普遍。随着全业务运营的开展，未来对于用户争夺的激烈程度可想而知。因此，中国电信需要加快提升人员素质，在原有的固网业务领域满足用户的更高要求，并在新的业务领域呈现出令人耳目一新的服务方式，从而全面提高市场份额。

通信世界：中国移动2008 负重大象继续奔跑

本刊记者 黄松飞

2008年对此前一直在顺境中成长的中国移动来说，是面临最大压力和挑战的一年，肩负TD-SCDMA产业发展的使命，承担电信重组近千亿的资金成本和融合中国铁通的重担，遭遇政府出台各种非对称管制措施。

当然，这些压力和挑战带来的影响暂时还没有显露出来，因此，2008年前9个月，中国移动依然保持了快速的发展势头，正如一头奔跑的大象，突然负重后脚步趔趄了一下，但步伐依然稳健，奋力前冲。

精品网络的长尾效应

2007年底，正是中国移动如日中天之时。到2007年12月份，中国移动用户总数达到了3.7亿户，全年净增用户6810.7万户，较2006年的3.01亿增长22.6%；营业额达到了3570亿元人民币，增长20.9%；净利润达到了871亿元人民币，是其他三家运营商(中国电信、中国网通、中国移动)全部利润的两倍，增长31.9%。在分析人士看来，这是中国移动在2004年到2007年大力发展农村市场的硕果。

从2004年起，中国移动在农村大搞村通工程，加大农村和偏远地区的网络投资，一方面为边远地区的人们提供了便利的通信，在欠发达地区建立了自己的领先优势；另一方面使得中国移动的精品网络延伸到97%的国土，加上中国移动不惜血本地将网络覆盖到城市的地下室和建筑物内，形成了全球网络规模最大、质量最好的移动通信网络，在此基础上产生的良好长尾效应吸引了越来越多的客户。

2008年，作为北京奥运会合作伙伴的中国移动牢牢抓住为奥运会提供通信保障的机会，大力提升网络质量、新业务开发、服务能力和品牌形象。中国移动提出了“技术最先进、业务最丰富、服务最周到的移动通信服务”的奥运承诺。

为此，中国移动定义了3900多项奥运网络规划。他们在缺乏人类生存条件的珠峰大本营建基站，也将优质网络覆盖到北京至天津时速300多公里的城际快线上，还可以保证TD-SCDMA网络在时速400公里的磁悬浮列车上畅通，以及在10个城市的奥运竞赛场馆和非竞赛场馆进行高质量的网络覆盖，这些工作无一不是围绕建设更为强壮的移动通信网络、形成相应丰富的新业务、打造强势品牌和建设强有力的服务系统而开展的。

因此，在经历万人空巷的火炬传递和被称为“无与伦比”的北京奥运会后，中国移动骄傲地向外界展示自己精品网络的质量：开、闭幕式中国移动通话创历史之最，整个通信网络接通率100%。

依靠如此的优质网络基础及相应的业务开发、品牌、服务的长尾效应，中国移动2008年前8个月依然保持了强劲的增长，平均每月净增用户超750万户，在固网运营商处于负增长的情况下，占整个电信用户增长的90%。上半年中国移动净营收是1965亿元，同比增长17.9%，总用户数为4.15亿，6个月净增4525万户。

寻求“做强”和“平衡”的交集

中国移动的快速增长，中国联通的双网互博，移动业务对固定业务的替代加快，三个因素产生了一个直接后果就是形成了中国移动“一家独大”的局面，引起了竞争对手的激烈反对。

2008年，相关部门雷厉风行，推出了包括电信重组在内的一系列措施。在业内人士看来，这些政策很大程度是为了改变中国移动一家独大的局面。在本次电信重组中，中国移动和中国铁通合并，同时承担中国铁通数百亿元的债务以及融合该公司的重任，有媒体报道称，中国移动还将以网间结算的名义划拨500亿元人民币给中国电信以购买中国联通的CDMA网络，更为艰巨的任务是，中国移动要承担着牵头推动商用落后于WCDMA和CDMA数年的TD-SCDMA产业发展的使命。

对此，中国移动总裁王建宙在披露2008年上半年业绩时表示，以上政策的推出说明中国移动事实上已经受到了非对称管制。而同时，中国电信CEO王晓初和中国联通董事长常小兵也在业绩披露时候宣称，相关部门还在研究不对称管制政策，可能还会有后续相应政策的推出。

10月6日，工业和信息化部、国资委下达了一个紧急通知，要求三大运营商共建共享电信基础设施，其中特别提到了站址的共享，由于当前移动通信发展处于快速增长期，移动基础设施的利用价值远大于固网基础设施，外界评论认为，该政策对中国移动非常不利。

一系列政策的推出和潜在的政策风险像乌云一样笼罩在中国移动的头上，引起了中国移动员工的担忧，在他们看来，“劫富济贫”的不对称政策开始打击员工的士气了。

中国移动人士总结了中国移动今天之所以能够成长为世界上最大运营商的三个原因，第一是天时，碰到了移动通信发展的大时机；第二是地利，在市场发展、融资上市等方面走在行业的前头；第三是人和，得到了相关政策的扶持，和全体员工的共同努力。该人士说：“在中国，一家独大不是垄断，运营商没有定价权，不能从价格上来垄断行业，整体来看，中国移动的资费比中国联通要高；此外，用户并非只有中国移动一家可选，除了选择中国移动还有中国联通，现在还有中国电信。”

同时，有观点认为，中国移动的做大做强是符合国资委关于央企发展战略的，是国有资产增值保值的需要，是保证国家经济命脉行业健康发展的需要，也是走出去参与国际竞争的需要。

然而，从整个行业发展来看，竞争格局失衡是不健康的。在电信行业，一家独大会导致强者愈强、弱者愈弱，如果弱者退出竞争，最终会出现强者垄断的后果。同时，如果缺乏有效的竞争，整个行业的竞争能力就会变弱。还有，如果弱势企业出现大亏损，也会造成国有资产的损失，这是国资委不愿看到的。

在保持有效竞争的格局下，鼓励优秀中央企业继续做大做强成为政府管理部门探寻的道路，而中国移动也在政府的“鼓励做大做强”和“平衡竞争格局”政策中寻求结合点。

在TD重担中寻求机遇

如何在“鼓励做大做强”和“平衡竞争格局”政策中寻求结合点，人们把目光投向了TD-SCDMA。从当前国家战略和行业发展需要解决的问题上看，当政府赋予国内最有实力的运营商中国移动承担牵头推动TD-SCDMA产业发展重担和使命之时，同时也给中国移动带来了一个全新的发展机遇。

最近，有媒体报道，工业和信息化部将在近期试点“号码携带”，但是TD-SCDMA号段除外。这个消息显示，TD-SCDMA将是不对称管制政策的受益者。

当前中国正在从制造业大国向创新型国家转型。党的报告明确指出：“提高自主创新能力、建设创新型国家是国家发展战略的核心，是提高综合国力的关键。”作为近30年来改革开放中科技创新的典范，TD-SCDMA已经成为国家建设创新型战略的一个突破口。2007年12月，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，审议并原则通过新一代宽带无线移动通信网等国家科技重大专项实施方案，而TD-SCDMA技术正是该专项的研究重点。政府部门的政策自然是首先落实国家战略，其次才是解决行业竞争失衡的问题。这是中国移动当前面临的最大政策机遇。

当然，最大的机遇同时也是巨大挑战。“作为一种新技术的运营主体，(中国移动)实际上成为了一个推动新技术新产业发展的先锋。”工业和信息化部电信研究院副院长在中国移动举办的TD-SCDMA技术和产业研讨会上分析说，这是一个非常艰巨的挑战，充满风险也困难重重，但是必须有这样的运营商站出来，像NTT docomo之于WCDMA，才能推动产业发展，落实国家战略。

在同一个会上，中国移动副总裁沙跃家也提出，“TD-SCDMA是国家创新的典范，是国家战略和(通信)产业和(中国移动)公司未来发展的需要”，第一次把TD-SCDMA的发展与国家战略实施和中国移动自身发展结合起来。

沙跃家详细分析了未来技术发展方向，介绍了中国移动联合国际上主流运营商共同布局TDD LTE的发展情况，2007年，通过努力，中国移动使得FDD技术和TDD技术在LTE阶段实现融合和国际漫游，厘清了未来发展的方向。同时，中国移动开始在8个大城市建设大规模的TD-SCDMA实验网并开展社会化测试和试商用，寻找TD-SCDMA的薄弱环节，探索运营策略。

2008年9月11日，中国移动在TD-SCDMA兑现了中国政府承诺北京奥运会提供3G服务后，发布TD-SCDMA规模网络技术应用试验网二期工程无线网设备采购招标公告，宣布在28个大中城市建设TD-SCDMA试验网络。显然，中国移动为迎接TD-SCDMA面临的挑战做了全面的规划和部署。

在正视困难，积极、务实、稳妥推动TD-SCDMA发展的同时，中国移动正在寻找TD-SCDMA发展的机遇。

最近，中国移动总裁王建宙宣布，中国移动的GSM用户和TD-SCDMA用户之间将实行不用换卡、不用换号、不用重新登记的三不原则。在记者看来，此举起到了一箭“三”雕的效果。第一，方便了用户，用户可以更加灵活地使用3G业务，降低了用户进入TD-SCDMA的门槛；第二，促进TD-SCDMA的推广，用户不管运营商使用什么技术，能感受到的只是中国移动的网络和服务，中国移动此后可以将TD-SCDMA的特色融入到全球通、神州行和动感地带等品牌中推广；第三，中国移动将GSM和TD-SCDMA融合发展，将为非对称管制风险构筑一道防火墙，政府既要鼓励企业落实国家战略又要解决行业竞争格局失衡，两权其利取其重，当然要以国家战略的大局为重，因此，政府在制定不对称管制政策之时首先要考虑的是不能损害TD-SCDMA的健康发展。

木秀于林，风必摧之，中国移动如何在TD-SCDMA寻求机遇，化解各种压力，对于未来发展的重要已不言而喻。

结束语

总的来说，2008年，中国移动这头大象在奔跑中肩负了前所未有的重担，路上也出现前所未见的荆棘，得益于坚实的网络基础及衍生的长尾效应，中国移动仍然是中国通信行业的排头兵。从当前国家战略和行业发展趋势看，我们大致可以判断，只要不遭遇伤筋动骨的外科手术，这头大象在相当长时期内依然是中国通信行业的典范，也是中国央企做强做大的典范。

通信世界：全业务运营下中国移动的机遇与挑战

中国移动需要考虑拓展并确保核心业务的运作、新业务发展、未来市场机会等，并制定自己的全业务演进路线。

诺达咨询资深顾问 琚建平

融合已经成为全球电信业当前发展的主要趋势，全业务运营是推动电信走向融合的重要引擎。在新的市场环境下，国内运营商重组推动了全业务运营时代的到来。面对全业务运营这个新的发展阶段，不同运营商由于资源、能力、发展状况各不相同，转型模式也会不同。在新的竞争格局下无论是新电信、新联通还是中国移动都将是机遇与挑战并存。

全业务运营将引领国内运营商进入一个新的发展阶段。无论从用户规模还是从盈利能力看，重组后的中国移动依然是国内最强的电信运营商，如果中国移动能够成功实现转型，全业务运营将为中国移动创造一个新的发展机遇。

全业务运营使中国移动拥有 更具想象力的市场空间

固网及宽带资源的缺乏束缚中国移动向政企、家庭用户提供综合信息服务。从面向未来发展的角度来考虑，重组后中国移动除了整合铁通的固网资源外，可以考虑以下模式提升宽带及固话业务能力。

一、自建宽带接入网络；

二、通过与各地驻地网运营商合作，一方面整合现有驻地网运营商宽带资源，另外通过合作方式加速宽带接入网建设。

三、通过与各地广电合作，整合各地有线电视网宽带资源；另外可以与广电合作开展广电网双向改造，推动宽带接入网的发展。同时移动还可以与广电就内容方面展开合作，促进数字电视、IPTV等业务的发展。

提升固网及宽带资源之后，中国移动不但可以为用户提供综合信息服务，而且可以把业务从原来的手机终端延伸到PC、电视以及其他新型终端。终端和业务的融合完成，必然为中国移动创造更多市场机会，比如跨网络、跨平台的电视或游戏业务，向电视终端用户提供IPTV或企业互联网信息服务，向用户提供融合一体化的全业务服务等。

整合初期为移动扩大与竞争对手差距创造了条件

新的中国电信和中国联通需要经历一个相对长的整合阶段，这个时期必然会削弱他们的竞争能力，特别是在移动通信业务上的竞争。以新电信C网不到5000万用户和联通G网1亿多用户的规模，与移动4亿用户相比，竞争实力的差距还是比较悬殊的，短期内新电信和新联通在移动市场上还不能对移动构成威胁。

中国移动整合初期应充分发挥有利形势，在巩固现有业务的基础上，继续推动移动对固定电话的替代，分流固网话务量；通过组建家庭群组为家庭用户提供VPN等捆绑服务，提升用户粘性，构建壁垒，加大未来新电信和新联通抢夺市场的难度；通过向家庭或政企用户提供信息化服务集成业务(比如以家庭信息机、平安通为代表的家庭信息化产品)对新电信和新联通的优势领域发起冲击。这种竞争不但可以抢夺竞争对手的市场，而且可以迫使竞争对手采取阻击措施，从而延缓他们的全业务整合步伐，为移动争取更多时间。

面对新的竞争环境，中国移动应尽快整合产业链，凭借目前的实力，圈住产业链的优势资源，打造一条更具有竞争能力的数据业务产业链，扩大的移动数据业务优势将增加竞争对手追赶的难度。

面对竞争对手全业务演进 中国移动如何应对

重组到全业务运营至少需要3个阶段：重组调整规划期、综合业务发展期、业务融合期。向全业务转型是一个逐步发展的过程，针对不同阶段业务如何发展，中国移动需要考虑拓展并确保核心业务的运作、发展新业务、开创未来市场机会，制定全业务演进路线。

新电信和新联通在全业务演进的不同时期可能采取不同措施：

调整期：在保持现有业务优势的同时，对个人及家庭市场将会采取低价促销或网内(固网和移动网)呼叫优惠等一系列的优惠措施抢夺移动个人市场；针对政企市场向现有集团客户推广集团语音及无线数据业务，提供优惠的集团客户套餐，吸引原来移动集团客户或个人用户进入政企集团客户群体。

综合业务发展期：针对家庭用户推出固话+移动+宽带+增值业务捆绑套餐，以交叉补贴的方式保证套餐相对移动更加优惠，另外套餐中可以捆绑多个移动号码并且提供VPN通话优惠，这种套餐对经济型和效率型用户非常有吸引力；针对政企客户在保持原来业务基础上，提供集成移动话音和数据业务的ICT集成解决方案。

业务融合：向用户提供全业务一体化的融合通信服务，可以实现全业务一个账单、一个号码式的一站式服务。

对于缺乏宽带及固话资源的移动，如何应对新电信和新联通来自业务上的竞争呢？诺达咨询认为，中国移动近期可以采用以下策略应对挑战。

首先需要保持现有移动业务领先的位置，做好话务营销，促进移动电话对固定电话的分流与替代，以此弥补部分用户转网对收入的影响，满足业务持续发展的需要。另外移动可以继续加大农村市场开发，获得更多潜在用户。

加强现有数据业务深度，手机电视、手机邮箱、手机定位、手机监控、手机IM等新业务的发展，一方面促进业务的增长，继续保持增值上的优势地位，另外，还可以提升用户粘性，降低用户离网率。

重视家庭信息化的发展，通过VPN或主附卡等捆绑家庭用户，提升用户粘性，增加用户转网壁垒，并逐步向家庭用户推广数字家庭初级产品(综合通信服务、家庭娱乐及综合信息服务、家庭安防服务、智能家庭控制服务)，为未来全业务做准备。

采用什么技术路线或策略 弥补固网能力的不足

融合及综合信息服务必然是未来的发展方向，全球运营商都在朝这个方向转型或发展。重组后中国移动向全业务转型必须克服目前固网及宽带资源不足的瓶颈。采取何种战略及推进速度将影响中国移动未来的发展。一旦中国电信完成系统整合，以较快的速度向用户提供一站式全业务服务，特别是融合业务初期的业务捆绑，都将对中国移动的移动业务产生巨大的冲击。

是自建还是合作？如果自建将采用FTTC＋WiMAX、FTTB＋LAN/Pico/WLAN、FTTH、D/HSDPA/EDGE中的哪种技术，还是多种技术同时选择并合理组合？如果合作是考虑广电Cable双向改造还是广电EPON+EOC改造？我们认为，进攻是最好的防守，中国移动加速宽带网络建设必然会在一定程度上压制新电信和新联通对其移动市场的攻击。因此，中国移动应该积极发展宽带接入网，关于技术选择应该针对不同市场环境及各省的特点采用差异化的建设模式。

通信世界:中国移动重组后的全业务运营动态和建议

- 谭炎明

为保证在未来竞争中的主动权，中国移动必须重新评估并调整战略，充分利用既有的优势并尽快弥补“短板”，制定面向未来的全业务运营策略。

“移动信息专家”何去何从

2008年5月，由国资委和新成立的工业与信息化部联合操刀的电信企业重组拉开了新一轮中国电信体制改革的序幕，原来的“5+1”态势被新的三足鼎立的格局所取代。正如此前人们所广泛猜测的那样，本轮电信重组最大的亮点在于全面构建全业务竞争的局面，原来的固网运营商获得他们望眼欲穿的移动运营资格，与此同时，移动运营商也获得了固网运营牌照。

中国移动在本轮电信改革中变动最小，原来的移动业务并没有像一些人预期的那样被分拆，而是保持不变，只是在此基础上整体接受划拨来的固网运营商中国铁通。然而，正是这貌似并不引人注目的划拨却将把中国电信业的巨无霸带到一个命运的十字路口，使其不得不面临一个艰难的抉择——是坚持专注移动的道路还是调整战略迈进全业务运营的新时代。

众所周知，自从成立以来，中国移动一直聚焦于移动业务领域，近十年来，中国移动赶上了中国移动通信飞速发展的时代，取得了令人瞩目的成就，一举成为全球规模最大的电信运营商之一，随着在移动业务领域的发展深入，中国移动的企业战略定位也从“移动通信专家”转向“移动信息专家”，尽管这一转变包含着非常多的内涵，但是不可否认的是其专注移动的定位始终没有改变。就在中国移动如火如荼地深化并落实“移动信息专家”的战略定位之时，新一轮电信重组使其不仅“意外”地获得固网业务运营牌照，同时还获得了整体划拨的为数可观的铁通固网资源。

在获得全业务运营资源之后，摆在中国移动面前的有两条路：要么继续沿着既定的“移动信息专家”的路线走下去，而以资本控制的形式控制铁通，任其独立运营发展；要么快速整合铁通的固网资源，摇身一变成为融合的全业务运营商，沿着捆绑融合的路线参与市场竞争。莎士比亚的名言“To be or not to be, it’s a problem……”，在这个时刻，用来描述中国移动似乎再准确不过了。

在全业务竞争时代，“移动信息专家”将何去何从？

全业务竞争环境的变迁

电信重组不仅改变了中国移动的资源与能力基础，同样将竞争对手的实力提升到一个新的高度，与此同时，在融合的趋势下，用户的需求也在不断地升级。显然，中国移动所面临的竞争环境将会前所未有地发生改变。

从用户需求的角度来看，融合的趋势使得用户的需求有了新的方向，同时也给全业务运营商带来新的发展机遇。人们希望能够在不同的终端和网络上无缝地使用同一项服务，或者在同一个终端不同的网络上无缝地使用不同的服务，综合的一站式服务日益成为需求的主流，显然这为全业务运营商提供了极大的发展机会。一项来自欧洲的调查显示，超过35%的个人用户、49%的家庭用户对全业务捆绑产品表现出浓厚的兴趣；与此同时，从2004年开始西欧七国的全业务捆绑产品在家庭用户间的渗透率正在以59%的CAGR(复合年平均增长率)增长，而同样在西欧每年政企用户向一站式业务提供和服务转移的速度高达30%。毫无疑问，这些数字都在表明一个相同的事实，无论是个人客户、家庭客户或者是政企客户，在当今融合的趋势下，他们都更加偏好选择固移捆绑的产品或者一站式服务，而这显然也将成为全业务运营商潜在的巨大机遇。

从竞争的角度来看，中国移动将面临空前强大的对手。中国移动需要面对的对手不再只是在移动业务领域实力相对较弱的中国联通，而是两个集成了强大的垄断固网业务优势并获得移动业务运营资格的全业务运营商——新中国电信与新中国联通，与此同时，竞争的业务领域也将从单纯的移动业务领域延伸到全业务捆绑和融合。对于新电信和新联通，他们分别拥有在南方和北方固网业务领域绝对的市场主导权，在家庭客户市场和政企客户市场占据着最主要的市场份额，获得移动业务运营资格将使他们如虎添翼，他们将利用既有的客户资源实施交叉捆绑和销售，全面抢夺中国移动的存量移动用户，同时在新增移动用户市场全力展开争夺，由此可以预期，中国移动的传统优势——移动业务领域将面临前所未有的竞争压力。

而从自身的能力角度来看，中国移动的全业务竞争实力还落后于对手。在固网业务领域，虽然中国移动获得铁通的固网资源和业务能力，但目前并未开始整合，而且其规模相比竞争对手新电信和新联通还非常弱小，难以形成有效对抗；在移动业务领域，尽管中国移动获准提前建设TD-SCDMA标准的3G网络，但由于TD-SCDMA产业链不够成熟，由此带来的优势也将非常有限，如果竞争对手很快获得3G牌照——他们可能获得相对成熟的WCDMA和cdma2000牌照，这将使得中国移动面临更大的网络能力落差。尽管在3G网络能力上中国移动稍显劣势，但由于在用户规模、质量、品牌认知度以及市场能力等方面领先于对手，同时建设、维护多年的GSM网络和新近升级完成的EDGE数据网络质量优异，中国移动依然有着放手一搏的实力基础。

总而言之，在新的全业务竞争环境下，中国移动的机遇与挑战并存，潜在的巨大用户需求使得全业务竞争中的市场更具吸引力并充满机遇，而中国移动全业务竞争资源的相对弱势与竞争对手的强势将使得其面临前所未有的巨大挑战。

迷茫中的探索

在重组方案公布之后，中国移动成为全业务运营商已经是一个不争的事实，然而在过去的半年里，或许是因为资源整合进度迟滞的原因，又或许是因为尚未明确最终的企业战略方向，中国移动依然沿袭着以往的业务边界和运营风格，并没有因为重组获得的全业务运营资格表现出显著的运营差异，因此我们也只能试图从些许市场痕迹中探寻中国移动的全业务运营之道。

在业务层面，中国移动依然继续维系其原有的移动业务，然而区别于以往的是，移动业务不再局限于个人客户市场，而是基于移动网络设计，面向家庭和政企客户市场，迈开向家庭客户和政企客户这两个传统盲区市场渗透的步伐。面向家庭市场，一个家庭成员通话优惠计划正在全国推广并取得不俗的成绩；面向政企市场，中国移动在全网升级EDGE数据网络之后，加大了面向政企用户的移动信息化解决方案的研发和推广力度，商信通、医信通、M2M以及个性化行业信息化解决方案等一系列产品先后面世并投入商用。

在网络资源层面，中国移动至今仍未启动对铁通固网资源的整合，而是借助国家对TD-SCDMA标准的扶持和政策倾斜，不仅完成了8个奥运城市的TD-SCDMA网络一期建设，同时也在近期启动了在30多个城市的二期TD-SCDMA网络建设，力图在3G网络资源能力准备方面赢得时间窗口。

在内部组织和人员准备层面，到目前为止中国移动并未像电信和联通那样高调地成立面向几大客户群的事业部，如个人事业部和政企客户事业部等，但相信这些工作中国移动目前都在紧锣密鼓地筹备着；而在人员准备方面，中国移动早就开始悄悄地行动，为各个客户市场的全面拓展储备人才，北京移动就曾一次性地招聘数百名客户经理，这不得不让人对中国移动在政企客户等领域的野心展开遐想。

当然，中国移动目前的全业务运营方向并未明朗，或许他自己也在迷茫中摸索着前行的道路，但是不难看出，中国移动正在以传统优势的移动业务领域为基础，积极地进行着产品创新和市场拓展，为可能来自于各个领域的挑战与竞争进行能力准备。

面向未来的全业务运营策略

从竞争环境的分析来看，中国移动未来面临的竞争形势不容乐观，为保证在未来竞争中的主动权，中国移动必须重新评估并调整战略，充分利用既有的优势，尽快弥补竞争实力中的短板，制定面向未来的全业务运营策略。

建议一：调整“移动信息专家”的企业战略定位，发力全业务捆绑与融合产品提供。

移动语音和移动数据业务将难以支撑中国移动的持续增长。随着中国电信的加入，移动语音业务市场的竞争日趋激烈，移动语音业务将迅速呈现出同质化和低值化的趋势，这显然将对构成中国移动核心收入的移动语音业务收入造成极大的伤害；与此同时，在移动数据业务市场，由于目前中国移动对特色内容和终端的掌控力度都非常有限，在移动数据业务价值链的发展中主要是充当管道商的角色，尽管近年来中国移动试图改变并避免沦为管道提供商，但效果并不显著，短期之内，中国移动难以从移动数据业务的发展中获得较高的收入分成比例，这无疑将极大地制约中国移动在这个领域的收入增长潜力。

移动信息化市场相对小众化，难以演变成为中国移动收入的增长动力。尽管近年来中国移动在移动信息化业务领域取得突破，在行业信息化以及企业个性化、定制信息化解决方案方面都取得了不俗的成绩，但由于移动数据网络天然的带宽和容量的局限性，移动信息化产品难以满足绝大部分高数据流量和高用户规模的家庭信息化和政企信息化的需求，与此同时，在面对竞争对手可能的固移融合的综合信息化解决方案时，单纯的移动信息化方案的吸引力将十分有限。

由此可见，在全业务竞争环境下，专注移动业务领域的“移动信息专家”的企业战略定位将难以保证中国移动的持续增长，中国移动必须发力全业务捆绑与融合。

建议二：中国移动应该大力发展固网宽带，形成面向未来的全业务竞争实力。

宽带业务是目前增长最快的电信业务领域之一，介入这一市场将为中国移动带来直接的收入增长动力。众所周知，目前宽带业务正处于高速增长期，尽管原铁通拥有部分宽带接入资源，但是其规模还远远不够；此外，中国移动拥有的3G移动宽带也由于带宽和容量的天然瓶颈难以形成有效的宽带市场竞争力。因此，为有效分享宽带市场增长带来的收入提升，中国移动必须积极发展固网宽带。

宽带将是未来全业务捆绑产品的核心诉求，直接关系全业务竞争能力的有效提升。从西欧的全业务运营经验来看，越来越多的用户因为宽带的原因而没有放弃固网接入，与此同时用户也更偏好使用固网、移动业务捆绑的一站式服务，由此可见，拥有固网宽带接入资源就将拥有全业务竞争的主动权。

全球越来越多的移动运营商开始提供固网宽带接入产品及以之为核心的全业务捆绑产品：2005年，法国电信开始提供以固网宽带为核心的全业务融合产品Unik；2006年底，Vodafone在英国开始提供ADSL宽带服务及相关捆绑产品；2007年，O2开始在德国提供ADSL宽带服务及相关捆绑产品……

由此可见，对于中国移动而言，宽带将是其未来全业务竞争中的关键要素，而目前从全球范围来看，移动宽带并不能很好地满足这一需求，因此尽快整合铁通的固网宽带资源，加快建设固网宽带以弥补能力短板将是现阶段中国移动的当务之急。

通信世界:中国联通的2008

中国联通2008年有很多可圈可点之处：从2006年开始的客户服务调整在2008年开始取得了成效，全网GPRS业务的开通后逐步得到普及，品牌体系重新树立，借助高端手机保住了高端用户。

- 电信研究院信息研究所 徐玉

2008年在中国的电信市场上，TD-SCDMA和重组是媒体上出现频次最高的词。在这两个光环的强光照耀下，中国的几家电信运营商在市场上的经营举动似乎显得没有那么引入注目，但是我们细细地回顾，可以看到中国联通在2008年的发展仍然有很多可圈可点之处：从2006年开始的客户服务调整在2008年开始取得了成效，全网GPRS业务的开通后逐步得到普及，品牌体系重新树立，借助高端手机保住了高端用户。

务实发展的2008

从年初开始，中国联通就打响了争夺高端用户的第一枪。2008年1月，中国联通推出了售价超过8000元的三星伯爵W629，和售价超过10000元的三星伯爵W629签名版手机，用户在订购网站上填写好自己的名字，镌刻好个人签名的手机数日后会直接送达用户手中。联通此举是要延续“世界风”的发展策略，通过高端手机定制培育对于联通来说也是通信费用支出的高端用户。4月，中国联通旗下专门运营CDMA手机的联通华盛斥资数亿元采购10万部宇龙酷派高端双待机，进一步提高了对“世界风”的高端品牌宣传效应。此前在某市场的调查显示，中国联通CDMA/GSM双待机在国内5000元以上的高端手机中占据了60%以上的市场份额。通过这样的高端终端的定制和销售，联通扭转了CDMA定位滑坡的形象，挽留住在CDMA网初期通过赠送手机和低价优惠等各种措施获得的高端客户。

此外，中国联通还开始做利用号码做用户区隔的品牌策略，利用新获得的156号段作为未来高端品牌，逐步把“世界风”后付费高端用户全部吸引到156号段上提供服务，为此公司在计费系统改造和增值业务开发上作出了升级调整的决定，同时计费系统的升级也是应对未来全业务竞争中的业务融合和资费捆绑趋势所必须的。与国际的移动市场相比，中国的手机用户离网率是比较低的，尤其是针对中高端用户而言。而长期以来，联通与移动相比在品牌、网络、服务能力等各方面都有一定的差距，在高端用户的争夺上处于明显劣势。“世界风”终端和服务的出现在很大程度上扭转了这个局势，很显然，中国联通在2008年延续这一策略有助于调整联通的用户结构。

2008年，中国联通在四个客户品牌(世界风、新势力、如意通、新时空)下，逐步清理了过于繁杂而区隔很小的资费套餐，逐步完善了客户品牌的分级服务体系。目前四大分产品在名称、功能、价格、服务、目标人群、文化内涵上已经逐步呈现出比较明显的区隔，联通的各种营销活动、客户服务也开始更有针对性地根据不同的用户群体来开展，例如,部分联通分公司针对培育新势力用户使用GPRS习惯的5元特惠套餐，每天1元流量消费等，都提高了用户对移动上网的体验。

为消除服务方面的短板，中国联通从2006年开始进行短板整改和流程改进，积极整合服务资源，提高服务能力和效率，经过两年的努力后,2008年已经卓有成效。中国联通从2006年开始建立全省集中的客服中心，加以集中培训和管理，2007年全面实现全省客服坐席集中和服务，2008年联通的客户服务中心功能已经从更多的投诉处理中心向业务服务中心转变，业务范围进一步拓宽，承担公司所有面向客户的服务和业务受理职能。4月初，中国联通开通了全国统一的网上营业厅(www.10010.com)，中国联通网上营业厅是国内电信行业首次采用全国集中方式建设的系统，全国统一系统、统一平台、统一风格，向用户和社会提供统一展现和统一服务。目前，中国联通网上营业厅主要向用户提供话费、账单、详单、积分、信用额度、缴费记录、个人信息等查询服务，提供全国各省区市信息、各地市营业厅信息、套餐产品介绍、促销活动信息与国际漫游、增值业务、热点问题的浏览类功能和网上客服功能。各地的联通网上营业厅可以实现网上充值、缴费等网上银行功能，例如广东联通推出的银行卡在线支付及销售系统，实现了充值卡在网上营业厅7×24小时在线销售和充值。用户只需要使用一张开通网银功能的银行卡，通过网上支付功能，登录广东联通门户网站便可以完成手机充值。未来这一服务也将在全国统一的网上营业厅上提供。在2008年4月份举行的第四届中国十大影响力品牌”评选中，联通10010被评为“中国客户服务中心十大影响力品牌”，中国联通也成为此次评选活动中唯一的获奖运营商代表。

增值业务遍地开花

从2006年开始，中国联通开始将投资重点从CDMA转移到G网上，而这个转变在2008年执行得更为彻底。在斥资200多亿元将全国主要城市GSM网络升级到GPRS了之后，2007年中国联通在全国同时开通三项GPRS业务：WAP、多媒体短信和基于JAVA的数据增值业务。2008年6月底，中国联通已经完成全国GSM网络的GPRS升级，G网的网络速度和传输品质得到了有效提升，同期各地推出了基于GPRS网络的增值业务受到越来越多的关注。

首先是在提供与用户生活密切相关的信息服务方面，手机电视、掌上股市、手机钱包、超信等受用户追捧，短信双收、1010-1010品牌快线、酷乐先锋、如意邮箱等新业务开始崭露头角。可以预计，未来的1年内，中国移动已经推出的各种增值业务也会出现在联通网络上，包括企业邮件、手机互动游戏、移动搜索、掌上商城，等等。另外，在针对中小企业信息化方面，中国联通也提供了“商务超网”业务，提供的功能包括企业总机、短号互拨、人工秘书、企业炫铃、总机外呼、语音自动查号、语音短信等，可以满足中小企业移动办公、商务交流等多方面的需求。

为了消除用户使用终端数据业务的顾虑，2008年中国联通各地开始尝试提供增加用户使用体验的特惠套餐活动，免除用户的使用顾虑。例如GPRS手机上网“5元套餐”，就为用户提供12MB流量，而且明确告知用户12MB流量可供用户下载600个大小为20KB的图片、铃声或浏览600万字的新闻或小说 (汉字500字等于1KB)。同期，中国联通还对CDMA掌中宽带“200元本地套餐”做了全面升级，在套餐价格不变的情况下，省内漫游时间由原来的40小时增至400小时，增加了10倍，更好地满足出差多，有较强漫游需求的掌中宽带用户的需求(很多是中国移动的中高端用户)。

同时中国联通在2008年依然发挥C网数据传输上的技术优势，并将之逐步转化为服务优势，同时能起到培育客户体验、积累未来3G业务的运营经验。

在以终端厂家+GPS导航仪为核心的导航业务领域，联通也在逐步完善自身的服务，4月开始，北京联通完成CDMA语音导航的升级，而且为了保障手机导航的准确，为用户提供地图的实时更新。精确定位一直是CDMA网络的优势之一，通过将GPS与CDMA1x网络定位技术相结合，能实现精确定位。在一些建筑物密集或高架桥下等传统GPS技术难以到达的环境中，借助CDMA网络精确度依然可达到5～50米，完成路口、立交桥等地方的精确导航。此外，还可以同时提供周边搜索功能，可以提供餐饮、娱乐、商场、加油站、医疗卫生、银行、邮局、停车场、宾馆、旅游景点、公安局、学校等大量分类信息。类似的服务在上海等用户需求量较为明显的地区也都逐步开通。与移动终端+GPS导航方式相比相对而言，这种基于移动网络提供的导航服务要比一般的GPS+移动终端方式简单易用得多，未来发展前景光明。

在各方面的努力下，2008年中国联通在增值业务上动作频出，成绩显著。据中国联通(0762.HK)中报，2008年上半年，中国联通公司实现收入351.4亿元，实现GSM业务收入325.0亿元；公司税前利润和净利润分别为51.3亿元和37.7亿元，比上年同期分别增长49.5%和107.1%。其中，上半年GSM移动增值业务收入比上年同期增长21.6%，占GSM移动业务服务收入比重达24.1%。

重组带来新的机遇

根据工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部联合发布的《关于深化电信体制改革的通告》，通过电信运营企业的重组，将形成新的中国移动、中国电信和中国联通(以下分别简称新移动、新电信和新联通)三家从事全业务经营并开展竞争的局面。从重组后各企业实力对比看，三家在网络资源能力上各有高低，新联通在北方10省的固网领域优势明显。而重组后，政府将发放3G许可证，根据目前的发展态势看，中国联通将经营WCDMA网络。从网络所处产业的健壮性和成熟度看，新联通将依托成熟的、规模巨大的WCDMA产业链，优势较为明显。所以说，重组给中国联通带来了新的发展机遇。

中国电信市场整体的平稳发展有助于中国联通的继续发展壮大。预计在未来几年内，我国电信市场规模保持平稳发展趋势，电话用户总数保持增加，增长率持续下降。由于用户基数不断增大、普及率日趋饱和，预计2008～2011年间电话用户总数的增长速度将逐步下降，绝对增长量也逐年减少。从收入看，电信业务收入依然保持稳步增长，话音业务仍是企业的主要收入来源，但比例持续下降，增值服务和宽带接入的收入贡献度会逐步增大，年均能分别提高2个和1个百分点。移动电话增长与固定电话萎缩互现，3G将进入快速发展期。同时，市场竞争向以企业为中心的整个产业价值链的综合竞争转变。电信运营商之间从单一业务竞争发展为固定移动融合+3G的新技术、全业务竞争。随着各运营商向综合信息服务提供商的转型，信息服务的产业链合作将更加紧密，市场竞争也从原来的企业单纯的资费、业务和服务实力比拼，发展为包括客户关系、伙伴关系、业务集成的产业链全方位竞争。为此，各电信运营商将加强内部承载网、支撑网、营销网能力资源的整合、融合，满足对市场全业务竞争的支撑。电信运营商将在优质客户资源的整合、创造更丰富的业务内容、要求更开放的创新的合作模式、打造更强的综合竞争力等几个方面争取竞争优势。

在重组实施过程和重组完成的一段时间内，三家企业均会以扩大用户市场份额为主要的竞争目标。在重组完成后的2～3年后，中国联通不仅仅要应对各业务领域激烈竞争，还需要同时考虑储备未来竞争的外部资源并积累产业链运作的经验。从市场竞争格局分析看，重组后的中国联通在移动通信领域和固网领域都处于第二的位置，移动市场上占据18%左右的市场份额，在固定市场上尤其是北方10省上处于龙头地位。根据国际市场竞争的特点可以预计，中国联通更会倾向于采取跟随战略的基本，移动和宽带均衡发展，同时积极稳妥地进一步改进网络和服务质量，为未来的综合实力竞争夯实基础。

预计在2009年初之前，中国联通将完成内部重组，以内部调整和资源整合为主要工作，并制定下一步发展目标和竞争政策。在重组调整基本到位后1～2年，中国联通将着重通过低资费、与宽带接入业务捆绑等竞争手段起到扩大用户规模的发展目标。此后，中国的电信市场竞争将更趋于更加理性，各企业形成差异化竞争能力，竞争策略、业务组合相对稳定，市场格局变化趋于平稳，3G技术的差异性对市场竞争格局影响开始呈现，中国联通凭借更为产业链更为成熟的WCDMA应该能占据一定的市场优势。

正如中国联通董事长兼首席执行官常小兵所言，固网和移动业务融合是全球电信行业的发展趋势。新的中国联通通过整合原联通和网通两家公司各具优势的市场资源和业务能力，并获得技术成熟的3G移动牌照，具有了比较强大的竞争实力。中国联通将致力于成为国际一流的宽带通信和信息服务运营商，通过实施全业务经营，优化用户结构，建立技术、产品、服务的综合领先优势，提升新公司品牌及市场形象，增强综合竞争力，为用户提供专业化和全方位的宽带通信与信息服务，满足不断变化的多元化市场需求。在具体的业务策略方面，预计中国联通一方面会加快完善3G网络的覆盖能力，另外一方面加大在2G网络增值业务市场的创新力度，积极培育市场和引导用户，进而引进或开发3G成熟应用。利用3G终端供应优势，定制推广多款型、多功能、价格低廉的终端，对重点目标用户实施终端捆绑，争夺更多的中高端用户，逐步改善原GSM网络的用户结构。保持宽带接入的快速推进策略，围绕宽带接入的基本服务提供各种类型的融合产品将是在固网上开展业务的主要竞争策略。

通信世界:中国联通完善G网放眼3G

赛诺市场研究公司运营商部经理 陈亮

中国联通的3G发展要关注网络规划、价值链的建立和用户导向，可以执行“1+N”的业务品牌设计形式。

2008，对中国联通而言，注定是个非凡之年。电信重组的分合、股票市场的涨落、3G牌照的推延等都给它带来深远的影响。尽管如此，中国联通在2008年仍取得了来之不易的优良成绩。而这成绩的背后，正是中国联通坚定的发展战略和高效的执行能力。

今年，中国联通落实了“以客户为中心，用服务促发展”的服务理念，并且开创了很多服务新举措：全面升级GSM网络、实施“十项服务举措”和服务监督电话、开通网上营业厅等电子渠道、安装双屏助销服务系统和联网选号系统、推出“积分换保险、联通送平安”和“联通服务奥运”的活动、提供异地“一卡充”服务。这些服务不再是空口号，而是通过总部的统一规范和外部的监督考核去保证非常时期的执行力。

G网升级是有价值的一跃

2008年，中国联通最成功的战略当属G网全面发展。这主要体现在网络升级和营销推广方面，中国联通G网用户将全面告别手机不能上网和促销活动少的困境。

在网络升级上，中国联通领导人多次强调今年要加大对GSM网络的投资，以提高GSM的网络覆盖率和传输速度，并且逐步扩大其国际漫游的范围，投资数额至少达数百亿元。早在2006年，中国联通就对部分地区GSM网络进行了升级，但是覆盖范围很小，而此次网络升级规模浩大，效果显著。2008年上半年，中国联通网络升级进展显著，31省大部分地市的网络都升级到了GPRS，网络覆盖率也得到较大的提升。在下半年，中国联通仍将继续加大GSM 网络的投资，提升网络覆盖能力及通信质量。

在营销推广上，中国联通对G网的投入创历史新高。上半年GSM的销售费用达47.7亿元，同比增加了9.9%，为近年之最。中国联通针对GSM开展了多项营销活动，如“G网掌上股市”、“2008赛事走着瞧”、“手机上网，联通有奖”等活动，G网用户均可以全面参与。同时，中国联通全面推广GSM网络升级，凸显覆盖更广、信号更强、服务更好的特征。这些大规模的活动和宣传，结束了中国联通G网多年弱营销的历史，同时也增强了G网用户对企业的认知度。下半年，中国将继续深化营销推广，逐步提高G网用户的满意度。

GPRS是关键的业务增长点

GPRS如同一个平台，在该平台上可以承载众多增值业务，同时GPRS也是打开未来3G业务的一把金钥匙，因此，GPRS的发展至关重要。而GPRS的全面推出对中国联通来说是“迟到的春天”。早在四五年前，中国移动就已经大规模推广和普及手机上网。通过今年的全面发力，中国联通GPRS业务得到了快速的发展，与竞争对手的差异也迅速缩小。具体表现在以下三方面：

第一，中国联通GPRS业务使用量连续攀升。截至6月底，中国联通GPRS用户达到了2205万户，比2007年底890万户的水平高出近1.5倍。GPRS用户渗透率达到17%，同2007年底的7%相比有了大幅提升。

第二，上网用户数和使用量的增加刺激了中国联通GPRS收入的上扬。截至2008年6月底，中国GPRS业务创造了4.5亿元的收入，占到增值业务收入的6%，手机上网用户GPRS的ARPU值达到了5元。

第三，GPRS的繁荣为其他业务的发展创造了良机。2008年上半年，G网增值业务收入同比增长了21.5%，占G网业务收入的24%，这一数值不仅高于去年同期水平(21%)，而且仅比中国移动同期水平低3个百分点。

GPRS成功的三大因素

透过GPRS迅速发展的背后，我们可以总结此次成功背后的主观因素和客观因素，进而为后续的业务开发和推广提供借鉴。

市场发展时机的暗合

早在2006年初，中国联通在上海就推出了GPRS上网服务。但直到今年，中国联通才大规模推广，一方面是无奈之举，另一方面也是暗合了市场的发展时机。

当时中国联通GPRS网络覆盖范围小，网络传输速度低，如果贸然全面推广，必将会重现中国移动当年推广手机上网时面临“收费猛于虎、速度慢如牛”的尴尬局面。如果这样，必将导致GPRS推广计划流产，而且给客户留下不良的印象。经过近两年的网络持续升级和GPRS使用测试，中国联通现在已经具备了全面推广的能力。

2006年初，移动用户对手机上网的需求程度和接受程度还不高，而且还存在大量终端还不支持手机上网。经过近两年的发展以及中国移动对该市场的持续培育，移动电话用户对手机上网的接受程度越来越高。据赛诺2008年中期移动电话用户调查数据显示，50%以上的移动电话用户对手机上网有需求。而中国联通在这个时候推广GPRS业务，用户接受和使用起来就更加容易，而且大大降低了市场培育费用。

提升业务渗透率

在提高GPRS业务的渗透率上，中国联通主要凸显了三项关键的营销策略：合理设计资费、推出多样化的促销和宣传活动、简化使用过程。赛诺的消费者研究表明，用户使用增值业务的三大障碍分别是资费高或不清晰、业务使用繁琐以及对业务的不了解。中国联通通过这三点消除了用户的使用障碍，自然也就迅速拉动了用户的增长。

在资费设计上，中国联通采取合理化定价策略。在手机上网渗透率高的地区，普遍采取跟随定价策略，即制定与中国移动基本一致的价格体系，如5元包10MB流量；而在另外一些地区，中国联通打出了低价套餐，如1元包5MB、2元包10MB、5元包100MB上网流量，这些超低价的资费套餐刺激了新用户的体验和持续使用，而且给竞争对手造成了较大的压力。

在促销活动上，中国联通此次促销呈现多元化、特色化的特色。从赛诺运营商营销政策监控数据显示，各地联通为了发动用户使用GPRS业务而推出了丰富的促销活动。

此外，中国联通利用节日来宣传和促销GPRS业务。早在今年初，中国联通就利用春节主题开展多项促销，如“新年心惊喜，好礼连环送”等活动；中国联通并且开展多样化促销活动吸引新用户选用GPRS业务，尤其是预付费用户。

在使用方式上，中国联通尽量简化办理过程和配置方式。目前全网所有后付费和预付费用户，无需办理申请即可随时享用GPRS业务。同时开办了多种套餐办理或修改方式，而且增加了套餐使用情况查询，可以让用户根据情况控制自己的使用量，而无超标使用的后顾之忧。

提升用户活跃度

只有用户GPRS的活跃度提升了才有可能带来经济效益，而用户活跃度的提升需要以业务和促销来维护。

在业务拓展方面，中国联通实现了原有联通无限UNI的内容和现有GPRS网络的衔接，即G网用户也可以上网浏览联通无限上的各项内容。此外，中国联通5月份针对G网用户推出了掌上股市，7月份又推出了“联通2008”等业务。同时，中国联通也开通了掌上营业厅，用户可以在掌上营业厅内查询话费、办理业务以及免费体验新业务等等，这些服务也拉动了用户使用GPRS。

在促销活动方面，中国联通推出了多项促销活动来拉动用户持续使用手机上网。如广东联通推出了“G动掘金总动员”，即用户可以通过GPRS登陆广东联通WAP网站抢金币兑换话费。这些活动通过用户寻宝的方式去引导用户去接触中国联通的各项内容频道，了解全面的业务之后，用户将会选择自己偏爱的业务持续使用。

中国联通的3G畅想

赛诺认为，3G并不能显著提升运营商的ARPU值，这一结论是基于国外运营商的历史数据分析出来的。既然如此，为什么运营商要积极努力的去推动3G呢？这中间涉及到运营商之间的博弈，处于劣势的运营商希望通过3G改变竞争态势，而处于强势的运营商希望通过3G来防御挑战者的进攻。认识到这一点，我们先来看中国联通目前所处的竞争位置。

重组之后中国联通在三大运营商中所处的竞争地位最低，无论是在用户规模还是在营业收入。因此，中国联通要想在未来的竞争中处于对等的地位，需要打好3G这张牌。

事实上，中国联通此次对GPRS的推广就是在备战3G。3G的主要特征就是传输速度更快，本身并无太多独有业务，3G时代众多的关键业务仍是源于2G，只是这些业务很大程度上是依托移动互联网来实现，如手机电视、手机游戏、手机音乐、移动社区等。而由于条件受限，中国联通G网用户以前不能手机上网，没有形成习惯。当3G到来时，这对中国联通来说绝对是个危险的信号。因此需要强有力地去推动这些用户去打开移动通信的另一扇门——移动互联网，而这场轰轰烈烈的GPRS推广活动应正了中国联通的3G发展思路。

本次GPRS的推广对中国联通来说仅仅是个热身，而中国联通的其他两位竞争对手已经准备充分，跃跃欲试。由于先天不足，中国联通要想去取得齐头并进，需要做好以下三件事情：

首先，中国联通需要结合自身情况，做好前期的网络规划。网络规划的好坏，直接关系到运营商后期的网络质量、可扩容量以及业务开展。而且3G投资回收期较长，一般是7～8年；中国3G建网投资额巨大，至少在千亿元级别。规划不当会造成企业的投资黑洞，而架构优化的网络可以产生非常大的成本优势。

其次，中国联通需要逐步打造3G产业价值链，实施TIME战略。3G时代运营商可以将人们日常生活所需全部集成到手机上来，包括金融系统、广电系统、娱乐系统、互联网系统、公共安全系统等等，共同打造大信息服务产业，从而更好地为用户服务。运营商提供的是一个舞台，众多CP在这个舞台上为用户表演；要想CP表演得好，需要发挥他们的积极性和创造性。而目前现有的利润分配制度显然不利于CP的发展，因此中国联通需要创造新的分配制度去激励CP。

最后，中国联通需要以客户需求来制定营销战略。国内运营商在业务设计上有一个倾向：产品推出速度很快很多，但要么缺乏创意或者要么存在一堆问题，多而不精，最终拳头产品寥寥无几；而国外运营商在推出一项业务之前需要做严密的需求分析和反复的技术测试，一般需要准备1年左右。3G时期，如果运营商继续目前这种趋势，相互模仿，将会导致产品严重的同质性，进而形成价格大战。因此中国联通需要根据调研结果去发掘用户的业务需求以及价值取向，同时联合价值链中的内容提供商、应用开发商去设计吸引力的业务；同时开发适合客户需求的渠道体系和定制终端去配合业务的分销和使用。

3G时代，业务制胜。中国联通要想在3G时代占据三分之一的份额，还需要在业务上做好文章，打造3G独有的业务品牌。原因有三：

其一，3G对大部分用户而言都是新鲜事物，用户更能接受一个新的品牌。

其二，中国联通的品牌知名度在三大运营商中处于劣势，而且用户对中国联通品牌的主要印象是信号差，而信号对3G业务发展至关重要，因此中国联通需要避免用户将中国联通的不良印象迁移到3G当中。

其三，现有品牌难以起到覆盖到3G潜在用户群(见图1)。赛诺研究表明，15～45岁是3G业务的主要消费群，这是一个年龄段很宽的用户群体，而中国联通现有的客户品牌任何一个都很难去覆盖。

中国联通在业务品牌上可以采取“1+N”的形式，“1”指的是一个共同品牌，类似于中国联通的联通无限UNI，而“N”就是“1”这个品牌旗下的子业务。

以这种方式推广业务有两大好处：其一是重点突出“1”，强化用户的品牌认知；其二是避免了目前业务和品牌分离，主次不清的问题。如韩国KTF对WCDMA市场主打Show这个品牌，而之前根据客户细分的众多品牌逐步淡化，同时Show旗下有Show游戏、Show导航、Show音乐等众多子业务。

根据用户研究设计出来的业务，中国联通可以借鉴本次GPRS的推广经验和国外运营商的成功策略，提高业务的渗透率和使用量。

重组对中国联通而言，既是挑战又是机遇。中国联通寄望于用3G来提升自己竞争优势的心情最为迫切。而这次GPRS布局和发展以及最终获得的成绩，充分地体现了中国联通的营销能力和执行能力都在增强。这一切，又是在重组带来种种困难的前提下实现，所以得来十分不易。如果中国联通有了清晰的3G布局蓝图，再辅之以高效的执行能力，实现自己3G目标也只是时间的问题。

(注：本文中涉及的数据来源于运营商公布的报表和赛诺的研究成果。)

通信世界:新联通全业务运营之道

赛迪顾问通信产业研究中心 余周军 李明洋 李永明 李嘉

全业务运营预示着，包括中国联通在内的三大运营商在移动通信、固话、宽带互联网、ICT等几乎所有业务领域，将展开全面的直接竞争。

按照重组方案，中国电信收购中国联通CDMA网(包括资产和用户)，中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动，重组后的中国联通，中国移动，以及南方的中国电信将形成三大运营商全面竞争的格局，自此，经过3年时间的漫长酝酿的新一轮电信重组方案终于尘埃落定。

根据三部委的电信重组文件，电信重组完成之后，将发放3G牌照，最有可能的情况将是三大运营商中国移动、新联通、新电信分别获得TD-SCDMA、WCDMA和cdma2000牌照，在移动通信领域各自经营对应标准的网络。除去移动通信领域之外，在固话、宽带互联网、ICT和其他领域，三大运营商也将展开全业务的直接竞争。

在此，为了下文阐述的需要，我们给全业务下一个明确的定义。一般来讲，目前对全业务运营的概念有两种解释：

一种是指运营商拥有固定和移动牌照，能够同时经营固定通信业务与移动通信业务；另一种是指运营商能够在三网融合的背景下同时为用户提供包括语音、数据、多媒体在内的全方位信息服务。

2008年初，国办发[2008]1号文提出，要推进“三网融合”，加强宽带通信网、数字电视网和下一代互联网等信息网络资源的统筹规划和管理，促进网络和信息资源共享。这成为三网融合在政策上的重要突破。目前，固话的NGN改造、移动的3G网络建设、有线电视数字化进程已经具体进入日常生活，光纤通信技术的发展，为综合传送话音、数据和图像等各种业务信息提供了线路基础，手机电视、IPTV、远程医疗、互联网络增值产品等为三网融合奠定了业务基础。

对于中国联通来说，与中国网通融合后，新联通将拥有固话、宽带互联网、移动及数据增值等业务，在全球主要电信运营商市值排名提升到第12位，宽带多媒体业务和3G业务将是新联通的优势竞争力所在。然而，新联通能否在全业务竞争中占据优势，而我国的通信格局能否出现三足鼎立的局势呢？

整体资金和融资能力

新移动处于领先的优势。按照重组前的收入，新移动年收入3700亿元，相当于新电信和新联通的总和.在现金储备方面，新电信有收购的资金流出，而新联通也有历史债务和网络扩建压力，而新移动接手的铁通债务也在自己承受范围之内，自然远远领先于其余两家。新移动市值高达3000亿美元，是新电信、新联通之和的3倍以上，实际资产负债率却不到新电信、新联通平均水平的一半，这意味着新移动的资金积累、资产融资能力远远高于新电信和新联通。

公司内部管理机制

中国移动整体管理水平高，内部机制适应变革能力较强，执行能力较强，没有经历过内部变革以及竞争的冲击，铁通并入后，对其自身机制和文化影响是一种冲击；中国电信的制度比较健全，内部运作稳重，经营战略清晰，但遗留问题较多，内部变革受阻大；中国联通内部管理较为灵活，但基本制度较为薄弱，而中国网通历史上经历过融合，此次面临新一次的融合和重组，冲击肯定不小，两个公司的内部融合将是一个不小的难题。

客户营销能力

在客户营销能力方面，中国移动目前处于领先地位，并且在营业厅和品牌厅的运作上比较成功，但是在集团用户方面的优势和中国电信相比有一点差距，重组前作为固网运营商的中国电信，它的用户占全国电信用户的2/3，还拥有中国最大的宽带接入用户群以及成熟的集团客户。中国联通高价值大客户数量有限，重组后借助于中国网通的集团客户有利于其大客户的捆绑服务，尤其在中国联通与中国网通合并后，营业厅超过18000个，整体发展前景良好，然而目前联通渠道竞争力不足导致的短板效应已严重制约了新联通的发展，如果不加以整合和改造，新联通在业务拓展和市场占有方面很难占到优势。

综合来说，重组后新移动的资金、利润、融资能力远远领先于对手，全业务竞争初期甚至在相当一段时期内仍将是市场的强势主导者。虽然存在数据业务短板，同时可能受政策不利因素影响最大，但超强的现金流能力使中国移动在市场博弈中处于有利地位。新电信将是数据业务的领导者，但一段时期内仍将面临语音分流的巨大困扰，可能将主要通过发展数据业务和捆绑信息应用业务来谋求稳定语音市场，重组后一段时期内用户市场份额可能上升，但可能面临较大利润下降和财务压力；新联通业务竞争力和资产利用较为均衡，内部整合将是个难题，但整合成功后的发展潜力巨大。

我们将就中国联通整合后的网络、产品以及渠道这三方面展开讨论，其中网络融合将是新联通提供全业务运营的基础，产品是全业务运营的产出，而渠道则是实现全业务运营价值的必经之路。

解析新联通网络建设

重组后的中国联通有足以支撑1亿多用户的GSM网络以及网通在北方地区的优势固网，然而与中国移动的G网以及中国电信的固定网络比较，仍稍显不足。同时，如何集成中国联通与中国网通的BOSS系统并实现升级，并使之能够支撑全业务运营，也成为新联通的重要课题。

从以往联通的运营经验来看，薄弱的网络覆盖是阻碍联通业务发展的重要因素之一。在C/G两网共同运营时，中国联通的G网覆盖率远低于中国移动，截至2007年底，中国移动GSM基站已超过30万个，覆盖率高达98%，而中国联通GSM基站只有15万个，覆盖率只有84%。与此同时，在网络带宽上，中国移动早在2002年即已经展开了GPRS的小规模试用，经过多年的多次网络扩容，中国移动已经基本实现了移动网络的容量升级，并开始在重点地区向EDGE的升级。相比之下，中国联通GPRS网络仍处于规模建设阶段，而原有的宽带CDMA网络则已花落电信。

事实上，中国联通与今年9月宣布2008年全年资本开支将由原来的309.5亿元增至472.5亿元，增幅53%，所增加的资本开支主要用于投资G网，该业务的资本开支将由原来的187亿元增至350亿元，主要是改善网络覆盖和服务质量。

网络建设四个特点

第一，建设3G网络、补齐短板是中国联通构建全业务运营网络基础的第一步。从中国联通已有的投资结构以及已发布的投资计划来看，移动通信网络占据了投资的绝大部分，而这与全业务运营商的收入结构有直接关系。从目前的电信运营整体市场来看，移动业务占据收入份额较大的部分，传统固网业务(不包括宽带业务)的市场份额在不断下滑，而宽带业务发展突飞猛进。巨大市场潜力、高利润等是运营商继续加强在移动通信市场竞争力的主要因素。宽带通信是未来的必然趋势，由于中国市场3G业务刚刚处于起步期，是全业务运营中一个非常明显的“短板”。因此运营商在最近几年毫无疑问其战略发展方向均是3G业务，这也将是中国联通全业务运营战略的第一步。

第二，电信基础设施走向开放将为联通构建全业务运营网络基础打破壁垒。2008年10月6日，工业和信息化部发布《关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知》，通知指出，减少电信重复建设，是贯彻落实科学发展观以及建设资源节约型、环境友好型社会的要求，可节约土地、能源和原材料的消耗，保护自然环境和景观。此次通知中明确提出，已有铁塔、杆路必须共享；新建铁塔、杆路必须共建；其他基站设施和传输线路具备条件的应共建共享；并禁止租用第三方设施时签订排他性协议。联通在网络基础上处于中间位置，开放的电信基础设施为联通在补齐空白地区、优化现有网络提供了便利，有利于联通降低成本。在现有的网络环境下，中国移动占据了移动接入层面的优势地位，拥有大量优良站址，开放这些站址对于中国联通具有重要意义。

第三，宽带接入网络南北有别。建设3G网络、补齐全业务短板并不意味着放松其他网络基础设施的推进。全业务运营魅力在于为用户提供捆绑的全套通信方案，以“一揽子”的服务吸引并留住用户。3G网络将成为联通全业务网络之路的第一步，而中国持续快速增长的宽带用户数量也将是未来中国联通的重要市场。中国宽带接入市场远未到饱和的状况。截至2008年6月底，中国网民数量达到2.53亿人，比去年同期增长了9100万人，仅在2008年上半年，中国网民数量净增量为4300万人，中国宽带接入市场增长率有望超出移动用户增长率。目前宽带接入市场中新电信和新联通将占据市场的绝对主导地位。从目前的市场竞争格局来看，中国联通将采取南北有别的网络发展策略。

第四，IP技术从核心网向接入网演进。未来的全业务网络将全面承载NGN、3G/LTE、视频、IPTV、互动游戏等综合业务，用户可以通过各种类型的终端设备随时随地接入网络，体验丰富多彩的业务。因此，如何建设一个面向未来的统一的电信网络对于所有的全业务运营商、包括中国联通来说都至关重要。毫无疑问，IP技术将是网络建设中的主要技术。目前，基于全IP架构的核心网已经有比较成熟的标准，并在全球获得了成功商用，全业务运营的网络建设中IP化正迈向接入网。在未来的网络融合中，接入网将负责终端用户与网络的连接，需要实现包括话音、数据、视频、IPTV、大客户专线等多种业务的综合接入，为此，必须有统一的IP化平台对此进行支撑。

支撑系统升级是关键

需要注意的是，高性能的网络并不足以支撑全业务运营，在网络与电信产品之间还需要有足够强大的OSS系统进行支撑，电信产品与前端部门之间需要有信息统一的BSS系统进行支撑，而OSS系统与BSS系统之间也存在着融合的问题。与网络建设类似，在面向全业务建设BOSS系统的过程中，一方面要注意保持原有业务的持续稳定运营，另一方面还需要注意新业务的开通以及原有业务向新业务的平滑过渡。为了保护已有的业务，新网络和新BOSS系统的建设并不能破坏原有的“烟囱”式业务体系，而是需要实现业务的平滑转型。英国电信的CEO把融合转型比喻为“在一架飞行中的客机上更换引擎”，很精辟地说明了转型的复杂性，这一复杂性也将集中体现在新BOSS系统的建设上。

如前所述，在全业务的运营中，IP化将是必然的发展趋势。然而融合网络中新的部分是IP网络设备、IMS或NGN设备及相关的业务设备，用户接入端新老设备共存，会持续很长时间。一个好的OSS系统包括平台/系统、流程、岗位上的人这三个要素。因此在中国联通OSS转型中，这三方面都要转型：平台、系统要更新，流程要优化，人员观念要更新、接受培训。三方面的优势和作用也是互为补充。正确发挥这三方面的作用能起到事半功倍的效果，有些在系统整合上一时达不到的功能完全可以先上流程整合，系统整合功能增强使流程优化减少环节成为可能。这一点对于中国联通与中国网通两张规模相当的网络融合尤其必要，甚至于人员观念的转型在前期将成为重中之重。

而在BSS环节，统一的用户数据管理方案将成为BSS系统转型的关键。新联通需要对分布在两张网络的各类用户数据进行统一的管理，提供更全面的用户数据视图。为客户服务管理系统、服务质量管理系统提供基础的数据。而在各类的细分系统中，融合的支付系统方案尤为重要。新的支付体系下，新联通需要将预付费和后付费融合到一个平台，从而支持在操作界面上通过拖拉方式方便生成各种组合套餐，同时使后付费用户也可以享受到预付费用户所享受的优惠。

新联通如何进行产品设计

在全业务运营时代。在新的环境下原有的市场规则、竞争手段等都将发生改变。新联通如何选择适合自身情况的移动-固网融合方案来迎接市场环境的变化，满足客户的需求，成为业界关注的焦点。

自上世纪90年代中后期电信行业的垄断格局被打破以来，电信市场的竞争已经从单纯的价格竞争演变为质量竞争，电信的主要业务也由基础电信业务向增值电信业务转变。随着竞争的不断加剧、互联网技术的发展以及社会信息化的推动，电信市场上出现了各种新型电信服务商，如增值业务商、虚拟运营商、运营批发商、应用集成商等，电信产业价值链的结构也随之发生了巨大变化。在此阶段，用户的通信需求已经开始从简单的语音通信向信息通信转变，信息的作用不断强化。客户需要能够为其提供网络通信、IT以及业务流程系统整体解决方案的提供商，在“以客户为中心”的导向下，为了满足客户这种“一站式购物”的需求，电信运营商不能仅限于提供传统的网络通信服务，还要提供ICT服务。

此次电信重组中，中国联通与中国网通的整合难度最大，中国联通的移动产品和中国网通的固网产品如何进行产品捆绑融合，进而建立全业务产品体系成为业界关注的焦点。赛迪顾问认为新联通应从围绕几个方面进行产品体系设计。

家庭和行业用户齐头并进

相对与中国移动在移动信息化的优势和新电信在行业集团客户中的优势，新联通固网和移动的实力配比较为平均。通过加速GSM和固网融合，新联通有能为围绕家庭用户市场和政企用户市场推出全业务的解决方案。

家庭市场是介于个人市场与企业市场之间的，发展尚不完善和成熟的市场。通过家庭市场的开发，能够实现个人与企业、个人与公用事业、家庭之间的无缝通信，从而增加客户的粘性，降低客户流失率和提升客户的忠诚度。当前，数字家庭已成为未来有线电视商、ISP、运营商、游戏厂商、IT厂商竞争的一个焦点。包括阿尔卡特-朗讯、华为、中兴通讯等在内的通信巨头都已推出了不同类型的家庭网关产品，将家庭网络进一步推向最终商用。而运营商更是成为其中的主力军。中国电信打造的“我的e家”，中国网通打造的"亲情1+"，中国移动的“亲情汇款”、“短号集群网”、“亲友网”无不在纷纷争夺这个新兴的战略市场。展望未来，随着运营商全业务运营的开展，捆绑宽带上网、固定电话、移动电话及其他IT服务的产品将成为家庭应用的主流。

在这方面，日本运营商NTT docomo的经验值得新联通借鉴。docomo通过家庭成员之间话音通话折扣、手机邮件免费、可视电话折扣、在网时长折扣等多种形式，吸引了大批的用户。新联通可以利用原联通移动业务产品和原网通固网业务产品间相互交叉的价格补贴，拓展各业务模块的用户基础。

政企客户需要能够为其提供网络通信、IT以及业务流程系统整体解决方案的提供商。从国外运营商经验来看，目前，全球主流电信运营商纷纷不同程度地进入ICT服务领域，不少运营商将ICT服务作为其转型战略中的重要组成部分。而主流运营商的ICT服务基本上是面向政企客户的。以NTT为例，NTT的ICT服务主要由其集团下属子公司NTT Data负责。NTT Data主要服务对象是政府、金融和工业领域中的大中型企业，不仅能为客户建设网络，提供各个层面的系统集成服务，还能为客户完成网络与IT系统规划咨询、系统设计与开发、系统安装与维护管理、软件外包等服务。

新联通在为政企客户提供全业务解决方案方面有一定的优势。一方面，联通原本就具有全业务的运营资格，在为政企客户提供全业务解决方案方面经验丰富；另一方面，网通的企业客户资源丰富。因此从服务政企客户的角度来看，联通和网通的合并实现了优势互补。展望未来，围绕政企客户，新联通应根据规模和行业进一步细分客户，规划其产品体系。如大的跨国企业、行业垄断企业和中小型企业的ICT需求差异明显，大型的企业集团往往以自建信息化网络为主，而中小型企业则倾向于SaaS解决方案。

捆绑产品要找准目标客户

ICT融合趋势明显，运营商均提出了由单一的电信服务提供商向信息服务提供商转型的发展战略。运营商提供的服务将囊括固话、移动语音、DSL以及各种信息化解决方案。在运营商仅提供单一的电信服务的过程中，价格让利、打价格战往往是运营商迅速占领市场的最有效手段。但在运营商向信息化服务提供商转型的过程中，信息化产品和服务多样性的优势显露无疑，而多样性的产品和服务是和差异化的细分市场相对应的。赛迪顾问认为，理解不同细分市场的客户需求，在此基础上整合营销产品，并提供按需定制的服务将成为全业务时代新联通扩大市场份额的关键。需要说明的是，在针对不同细分市场提供的差异化多业务捆绑产品，并不是间断的，而应当是可持续性的。新联通需要加入计费、服务、内容、应用等各种要素，使其差异化，具有持续性。

全方位的客户需求引导全业务产品设计

全业务产品的设计，是在对市场结构和客户业务捆绑消费特征进行充分调查和了解的基础上，按消费者行为习惯对用户进行细分，通过全方位的客户需求管理，对产品、渠道、服务、终端进行整合而进行的产品设计。例如一般来讲，固定与移动业务的捆绑代表着最基本的FMC服务，业务本身的集成度不高。因此，新联通应将为企业客户提供固定语音、数据和移动业务的捆绑以及为公众客户提供宽带和移动的捆绑作为融合业务的重点。但简单的产品组合显然是不够的，新联通的产品和服务还应包括一站式服务、单一账单、销售渠道的融合等各个方面，因此在产品组合的设计时还应综合考虑渠道、服务、终端的现状和发展。

此外，新联通的全业务产品设计，还需要注意构建适合全业务特点的产业链。综合信息服务涉及社会经济生活的各个层面，新联通为客户提供全业务产品所涉及的参与者比以往更多、关系更复杂。新联通需要深刻认识全业务经营带来的产业链的变革，研究各个链节的作用和相互间的作用，主动承担起组织产业链、引领信息产业方向的核心作用。

新联通的渠道策略

随着全业务运营的展开，运营商之间的竞争将不仅仅停留在业务层面，作为塑造全业务品牌、提升用户满意度的关键，渠道竞争必将成为运营商关注的焦点。

9月底中国联通C网业务将由中国电信正式接管，中国联通与中国网通的合并决议将于10月正式生效，电信业的国资重组大幕缓缓落下，电信运营商全业务运营的局面将逐步展开。

对渠道定位提出了更高的要求

全业务运营将改变电信运营商熟悉的管理模式和经营理念，能够迅速调整、适应新的环境对于电信运营商而言意味着先发优势，在全业务时代取得领先。全业务运营不仅要求产品与业务的融合、网络与系统架构的融合，同时要求渠道层面的深度融合，并提出了更高的要求。

全业务运营要求渠道成为3G推广的排头兵。电信重组的完成，标志着3G牌照发放进入倒计时，新联通、新电信极有可能获得WCDMA和cdma2000牌照，此前中国移动已实现了TD-SCDMA的试商用，三大电信运营商在3G运营中将成鼎足之势。近年来，移动通信对固网业务的替代作用明显；固网运营商所倚仗的互联网市场，移动互联网的流量也正在加速赶超固网互联网，因此，移动业务在全业务运营中仍将占据重要的地位，而3G业务将是移动业务的核心，是全业务融合的关键，成为电信运营商市场竞争的关键。

全业务运营要求渠道成为融合理念的“宣传栏”。由移动运营商或固网运营商向全业务运营商转型是艰难的，同时，消费者对于移动业务、固网业务向全业务应用的认识和理念转变也需要漫长的过程。渠道是连接电信运营商和消费者的桥梁，是信息传递的最佳通道。

一方面，渠道要将全业务信息及时、高效的传递给客户。在全业务运营环境下，电信运营商可将手机、固话、互联网和行业应用捆绑组合推向市场，并通过提供全业务一揽子服务、终端优惠、资费优惠、返还现金、赠送业务量等促销手段，业务的融合与创新必将带来营销手段的推陈出新。另一方面，渠道需逐步培养用户对全业务的感知，培养用户的使用习惯。强化运营商品牌概念，弱化固网、移动业务类型概念；实现全业务统一宣传、统一办理、统一结算，使消费者接受融合理念，成为全业务运营的最有效的宣传栏。

全业务运营要求渠道成为争夺用户的“主战场”。在移动通信领域，中国移动的优势地位无法动摇。进入全业务运营时代，尤其在中国移动与铁通的融合尚未起步，中国联通基于以往联通G网和网通固网的各自长期积累，其成熟的全业务提供能力是相对于移动而言的巨大优势。尽管目前固网语音业务正在流失，宽带数据业务所带来的收入份额较小，但二者对全业务融合的发展却是意义重大。充分利用业务能力的差异化和全业务启动的时间差，推动用户转网是新联通渠道在短期内的首要职责。

全业务运营要求渠道成为资源互补的“跷跷板”。中国网通在固网领域的强势地区在北方十省，而南方大部分经济发达地区的固网业务由中国电信控制，网通的市场份额有限，渠道数量少，效果差。在移动通信领域，中国联通的渠道数量与能力较中国移动差距明显，以营业厅渠道为例，中国联通的渠道布局不合理，重点商业区域覆盖率低，各营业厅之间业务额差距悬殊，营业厅往往只发挥了缴费等单纯的服务职能，缺乏跟客户的互动。

中国联通与中国网通的合并将为新联通带来的好处之一就是资源互补，尤其是在渠道方面，体现得更加直观。中国联通与中国网通营业厅的功能复用将使新联通渠道的总体服务能力翻番。

渠道管理急需突破创新

全业务运营，意味着运营商需面临更加严峻的、全方位的竞争考验。随着全业务运营的不断深入，消费者的品牌倾向性和集中度将不断提高，必将导致电信运营竞争“强者恒强”的局面。因此，全业务运营带给新联通的是巨大的、前所未有的机遇和挑战。在渠道管理层面，新联通急需突破创新，需解决如下问题：渠道转型势在必行，渠道融合有待完善、渠道合作仍需加强。

第一，渠道转型服务全业务运营，重点在于营销对象的融合。中国网通原有的营销对象以集团客户、家庭用户为主体，而中国联通的营销渠道更多的面向个人用户。在全业务运营背景下，不同渠道的营销对象将逐步融合。新联通的渠道策略应分为实体渠道、电子渠道两个方面进行指定。

实体渠道包括终端销售渠道，小区业务代办渠道、合作营业厅、自有营业厅、直销渠道(客户经理/社区经理)等。其中，直销渠道的主动营销职能有助于全业务推广，而其他渠道处于被动服务的局面。因此，新联通急需建立适应全业务运营环境的渠道管理制度，如建立促进全业务推广的服务流程、激励机制，以推动渠道转型。

电子渠道包括自助终端、客服呼叫中心、网上营业厅、短信营业厅、WAP营业厅，电子渠道具有突破时空限制、成本低、易管理等优势。更为重要的是：电子渠道在获取用户信息、细分用户方面具备独特的优势。针对各细分用户群体，制定有针对性的全业务宣传推广策略，全业务体验营销策略，将为新联通的全业务运营提供有力的支撑。

第二，渠道融合迎接全业务竞争，与电信、移动多方博弈。全业务运营时期的市场竞争将异常激烈，新联通目前的优势在于中国联通与中国网通在各自领域的根基扎实，具有较强的移动、固网业务运营基础。渠道融合策略将使这一优势得到高效的利用。在固网业务领域，借助联通的南方布局展开推广、在移动业务领域，以北方网通的雄厚资源为基础，迅速拓展，形成与中国移动的区域制衡。

因此，迅速建立中国联通与中国网通渠道经验的分享机制，如：实现渠道专员的轮岗、渠道知识与经验培训、渠道资源分享等措施，是新联通渠道融合的当务之急。

第三，强化合作伙伴管理，提升渠道合作质量。以往中国联通的代理商、经销商管理遇到的最主要问题就是不稳定，一方面是管理人员的不稳定、政策的不稳定、导致渠道合作的不稳定；另一方面中国联通与渠道的沟通不够，问题不能有效解决，极大地打击了经销商的热情，降低了经销商的忠诚度。