中国电子报：摩托罗拉分拆冒险者的游戏

作者：连晓东 安勇龙

编者按：老牌手机企业摩托罗拉对其麻烦不断的手机业务的处理正引出越来越多的故事。

3月26日，摩托罗拉终于就手机业务部门何去何从做出决定：摩托罗拉董事会通过将集团业务一分为二，拆分成两家独立公开的上市公司的计划。由此一来，现在由移动终端事业部、企业移动解决方案部、宽带及移动网络事业部三大业务集团组成的摩托罗拉集团将分拆为两家独立公开的上市公司，一家专注手机业务，一家专营宽带和移动解决方案。预计2009年完成相关事宜。

普遍猜测，这一决定是在第二大股东卡尔·伊坎(CarlIcahn)的压力下做出的，该股东是美国著名的投资者，一直在以提高摩托罗拉的收益为由，进行促使手机业务部独立的活动。就在两天前，他指出摩托罗拉董事会在监管和制定政策方面存在渎职行为。

与此同时，一封自称来自摩托罗拉前员工的信在互联网上流传，信中公开指责摩托罗拉的两位CEO，现任的格雷格·布朗(GregBrown)和前任詹姆斯·詹德(JamesZander)的不称职，导致本来充满活力的摩托罗拉手机业务走向了“没落”。包括前任CEO在RAZR手机获得成功后坐吃山空，没有将精力投入到手机业务上，也包括现任CEO不具消费电子思维，并过早将出售手机业务这一考虑公之于众，推动了摩托罗拉的分拆。

来自股东和员工的两种指责虽被认为可能含有一己私利(该位股东被认为有很大的可能只图通过资本运作赚钱；该位员工的身份真实性不明，文章带有很大个人色彩)，但矛头所指已经十分明确——— 摩托罗拉最高决策层存在很大欠缺，不排除对摩托罗拉经营层的行为采取听任态度。

不严谨、不科学的决策过程导致业务发展的不稳健，这一点其实从摩托罗拉发展的点滴既可见一斑。由于此次危机引发自摩托罗拉手机业务下滑，本文以业内外瞩目的MOTO手机业务为例解读摩托罗拉的“病症”。

摩托罗拉走到今天分拆的地步是由很多的偶然事件共同促使，但同时也是其“百变”性格的宿命。从现在看来，摩托罗拉手机业务何去何从的猜测画上了一个逗号，究竟怎样分拆才能成就各具竞争力的手机公司、宽带和移动业务公司，才能保住摩托罗拉的品牌，还是一个待解读的故事。

前景：手机业务远没山穷水尽 网络业务未必柳暗花明

MOTO手机业务：恢复赢利并非难事

“从某种程度上而言，分拆对摩托罗拉手机业务是好事。有一个不成文的规律，任何一个公司不可能同时拥有多块全球顶级的业务板块，否则就会出现掣肘。分拆之后，专注自己的业务，经营对路，摩托罗拉的机会还很大。”水清木华沈子信向记者表示。

尽管一些人认为摩托罗拉的分拆决定更多出于股东压力，其实不被分拆摩托罗拉也有能力咸鱼翻身，但面对分拆这一已经是事实的决定，分析师和业界同仁还是表示看好。当然，由于分拆细则，包括具体部门如何拆分、品牌如何归属、股东结构怎么变化等等都尚未出台，对未来的分析只能基于对现有素材的判断。

“摩托罗拉在手机领域存活下来的可能性很大，应该不会像西门子和阿尔卡特那样。”原是摩托罗拉员工，现为摩托罗拉供应商的一家手机设计公司老总告诉《中国电子报》记者，“首先，摩托罗拉还有百分之十几的全球市场份额；其次，摩托罗拉有全球运营商的支持，尤其是北美市场，在海外，运营商就代表了最终买家，MOTO还有强大的支撑。”他提醒记者，不能以中国人的思维看待成败，裁员、分拆等举措在国人看来可能会觉得该企业“不行了”，其实在美国股市看来，都是利好的象征，都会引起股价高涨。“只要以利润为导向进行及时调整，摩托罗拉手机业务可以很快实现赢利。”他说。“这一决定是根据公司业务发展需求提出的，目的也是为了公司业务能发展得更好。”摩托罗拉中国公司公关部经理陈雷对《中国电子报》记者表示。据介绍，针对手机业务，摩托罗拉上下正在做四件事。

首先，摩托罗拉正从全球范围物色出一个富有消费电子经验的CEO领导摩托罗拉手机业务。记者注意到，摩托罗拉方面在提CEO的要求时特别提到了富有消费电子经验。

其次，摩托罗拉正在全力以赴加快推出新产品的流程，将更多新品推向市场。据迪信通相关人士介绍，从去年下半年以来，摩托罗拉已几乎没有新产品向渠道投放，产品供给停滞，势必意味着销售的停滞。不过这一局面正在改变，迪信通方面表示，今年以来，摩托罗拉各方面又在积极与渠道联系。而陈雷告诉记者，近期在美国拉斯维加斯举行的CTIA(美国无线展)展会上，又会有一些摩托罗拉手机新品在全球范围内推出。

再次，摩托罗拉正在强化手机的产品线，扩大产品组合。

第四，摩托罗拉不仅要为手机事业部物色全球CEO，整个管理团队也会得到加强。“关键是恢复赢利。”陈雷表示。

宽带和移动业务：前途仍多坎坷

翻开摩托罗拉2007年的财报，不难发现与移动终端事业部相对应的是，摩托罗拉公司宽带及移动网络事业部和企业移动解决方案部的销售额较2006年都有较大程度的增长。考虑到摩托罗拉拆分后很有可能卖掉手机业务，宽带及移动网络业务将成为未来摩托罗拉的支柱。不过，这方面业务的转型同样不可避免。

将受益于分拆

“分拆后公司将分别关注手机业务和关注B2B业务，因为B2B和B2C业务模式非常不同。”陈雷对于记者“如何理解使管理层的关注重点更加明确”的提问作出了上述解释。

不过，在iSuppli分析师孔晓明看来，关注重点将更加明确指的是摩托罗拉将更加对关注移动网络基础设施的投入。他向《中国电子报》记者表示，分拆对公司的宽带及移动网络业务发展将起到正面作用，因为如果卖掉手机部门的话，摩托罗拉可以将更多的精力和资金投入到宽带和移动互联业务发展上。

万方咨询研究总监付亮在接受《中国电子报》记者表示，摩托罗拉目前的问题是找不到明确的利润来源，没有找到很好的现金流来源来支撑后续发展。因此，手机业务很可能卖掉，利用现金流加大其他部门的发展力度。移动终端和宽带及移动网络业务的业务模式非常不同，在渠道上不用重建和整合。

虽然陈雷拒绝对摩托罗拉将卖掉手机业务的猜测进行评论，但是分析师对于摩托罗拉未来卖掉手机业务呈现一边倒的判断。

三大主业各具不确定性

虽然分拆对于摩托罗拉公司宽带及移动网络业务的发展是利好，但是由于该部门重点关注的CDMA、WiMAX和IP机顶盒等业务在未来存在很多变数，分拆后的摩托罗拉未来势必将面临很大的挑战。

目前，摩托罗拉的传统优势领域CDMA市场竞争激烈，由于受到中兴和华为等中国厂商的冲击，市场份额不断下降。在CDMA走下坡路的情况下，虽然截止到2007年年底，摩托罗拉已在全球各地部署了47个WiMAX试验网和15个商用网，但是WiMAX的前景是否一片光明值得商榷。Frost&Sullivan(中国)公司总裁王煜全在接受《中国电子报》记者采访时认为，摩托罗拉不能只赌WiMAX，这样风险太大，因为WiMAX的业务模式不清晰，不一定会有清晰的制造商和运营商分工，“像英特尔和谷歌的玩法根本不是运营商的玩法”。付亮则明确表示“WIMAX只是培育未来的产品”。

作为美国最大的机顶盒供应商，摩托罗拉在前不久举行的中国国际广播电视网络展览会(CCBN2008)上展示了多款机顶盒和端到端的视频解决方案，公司表示将加大对广电领域的渗透力度。那么，广电相关业务是否将成为摩托罗拉的助推器呢？

对此，分析师并不特别看好。孔晓明用简单的一句“国内机顶盒领域没见过摩托罗拉品牌”表明了自己的态度。“广电很难说是摩托罗拉未来的支撑。”王煜全说，“广电行业也面临调整，摩托罗拉太把自己定位为设备商。微软同样对广电领域很积极，而且还可以提供设备加内容加运营打包的解决方案，可以说是要什么有什么。广电企业的核心只需要做好品牌建设和运营服务。广电行业面临很深刻的变化，而摩托罗拉目前还是传统的设备商。”

摩托罗拉(中国)电子有限公司宽带联网事业部中国区总经理伍侃为在CCBN2008展上接受《中国电子报》采访时明确表示“摩托罗拉不会介入内容领域”。

并不擅长的互联网模式

任何企业想要中兴，都要抓住自己的老本行，如同苹果的强项是计算机，IBM的强项是服务器一样。移动通信系统一直是摩托罗拉的强项，在移动通信里面能不能放开手脚，抓住机会是摩托罗拉未来发展的关键。

摩托罗拉面临的问题是找到移动通信领域下一个热门领域。

十几年之前，一些新兴运营商表示其发展模式将不是抢传统运营商的份额，而是采用颠覆性的商业模式，不过他们并没有做到这一点。现在，颠覆正在慢慢到来，像iPhone、谷歌、Skype。王煜全认为，这些模式更偏向IT，不是电信模式的用多少服务给多少钱。而IT模式是开放模式，这种模式正在极大地侵蚀传统移动运营商的模式。但是很遗憾，这种转向互联网的模式摩托罗拉并不擅长。

未来运营格局的发展存在三种可能性：运营商强势控制力依然存在，这种模式最可能存在于欧洲，因为欧洲运营商一贯相当强势；变成开放的IP模式，这种模式最可能存在于美国，因为美国具有能够和运营商平起平坐的互联网企业；iPhone模式，也就是电信和消费类模式的完美结合，该模式最早起源于日本和韩国，更加突出用户体验。而目前，摩托罗拉在欧洲的势力不是很强，在亚洲的势力在衰落，在美国又将面临不擅长的业务模式，它的胜算又能有多少？

支招：转换硬件思维 注重软硬通吃

“无论摩托罗拉手机业务在组织架构上如何发展，要长期保留摩托罗拉手机的竞争力，摩托罗拉管理团队应该从硬件制造商的心态转变过来，引入一些软件的思维方式，这对移动互联网下的手机业务发展至关重要。”一位接受《中国电子报》采访的资深人士向记者表示。在他看来，摩托罗拉手机业务的经营者习惯硬件制造商的思维方式，多持“给我设计一款怎么样的产品”的态度。而在iPhone、Google的冲击下，在诺基亚转型互联网公司的压力下，这种思维必须做改变。“以摩托罗拉的技术实力，完全可以把控对软件和应用的话语权，就怕思想上不重视。”他说。

对于摩托罗拉系统业务部将来的发展，分析师也提出应该注重“软硬通吃”。孔晓明认为，从硬件提供商向软件和解决方案提供商转变，对摩托罗拉来说或许将是不错的出路。例如IBM，当年做笔记本，现在退出做软件服务和咨询。诺基亚也宣称自己未来是一家互联网公司。因为如果单纯做硬件利润率将受限制，摩托罗拉未来或许可以更加关注电信数据业务和互联网领域。

目前，通信设备商的竞争不是单纯比拼提供的基站或者天线，而是需要提供综合解决方案，对于核心的软硬件都要有控制力。未来不会还有纯粹只提供设备的供应商存在，在融合平台中将包括软件和设备，并同时支持多个标准。爱立信在综合解决方案提供方面就显示出较强的竞争力。“诺基亚或许是一个榜样，但是与它相比，摩托罗拉的转型更多是出于无奈。”孔晓明说。

王煜全分析说，诺基亚和摩托罗拉的转型有很多不同。诺基亚赌的是互联网业务，为此其在手机终端上提供大量业务。诺基亚的思路非常清晰，只要和手机结合的互联网应用都会整合起来，只要相关的业务都要有控制力，例如收购地图公司和数字音乐公司。诺基亚在不断探索移动业务规律并积极调整。高科技产业的业务模式在不断变革，如何适应是个大问题。

会诊：三大症状拖累 决策失误频出

病症一：靠明星机型拉动 产品战略不稳定

2007年第1季度，摩托罗拉手机业务以亏损2.31亿美元的“业绩”开始了“兵败如山倒”的亏损之旅，最终2007年该业务部门以每季度皆亏损而告终，全年亏损12亿美元。摩托罗拉在全球手机市场份额占有率从2006年底的23.3%下降到2007年底的11.9%。

“摩托罗拉是一家靠明星产品拉动销售的手机企业，从全球第一款折叠手机V998，到2002年银色旋转的V70，从A388到后来的V3，从780到‘明’A1200，都是当时的革命性产品。”圈内某知名咨询公司分析师告诉《中国电子报》记者。这是业界公认摩托在手机上的成功秘诀，甚至有人精确地算出摩托罗拉明星产品的生命周期是18个月：一款明星产品问世后18个月，公司运营归于平淡，但又能研发出另一款明星产品来“救世”。对于全球范围内最成功的手机RAZR V3，业界就有“一个人一款机器救了一个MOTO”的说法。

就像刀刃的两面，正是这个特点，导致了摩托罗拉产品战略上难以避免的问题——时常面临产品衔接不上的局面，产品定位围绕明星机型忽而高端忽而低端，极不稳定，甚至有时会出现真空状态。在中国市场，自从手机“明”之后，摩托罗拉就再也没有推出过可称为“明星”的产品。

如果将对缺乏明星产品的指责都归咎于摩托罗拉的设计师，那显然太冤枉这些业界最优秀的设计师了。摩托罗拉的决策层和经营层应该认真反思自己的思维方式。其实，从2005年之后，手机市场就已经不再能成就明星产品——市场越来越成熟，产品越来越丰富，消费者的需求也越来越个性化。正是因为摩托罗拉是这个行业的顶级企业，才有可能在2004年以后还成就了一款V3，但想永远逆市而行，事实证明是不可能的。

可惜的是，MOTO领导层依然还保持推明星产品的思路。据上述员工的书信中描述，2007年，摩托罗拉总裁詹德仍在电话中向该员工抱怨“没有再拿出一款像样的产品”。

病症二：平台切换频繁 软件痼疾不改

过于依赖明星产品的思维导致摩托罗拉在手机方面的决策有很大的随意性，战略不够稳定。其对手机平台的选择也能说明这一点。

“摩托罗拉手机的软件不好用”，这恐怕是对摩托罗拉手机众口一词的抨击，无故死机、联系人丢失等情况很多用户都遇到过。一家推出全球第一款手机产品的顶级企业，为何会出现这样的“低级问题”，相关软件研发人员在接受《中国电子报》采访时给出的分析是“在平台战略上起步晚，多种平台切换太频繁”。

“死机等情况在任何一个手机平台都是正常的，需要不断地规模使用才能稳固下来。相比诺基亚一直坚持投入Symbian平台，摩托罗拉这么多年来不是没投入，而是投入没太大成效，到现在其平台战略还没太确定。”这位软件工程师表示。随着手机变得越来越复杂，尤其是向智能手机和移动互联网方向发展，软件平台的重要性像MOTO这样的大企业自然最清楚不过。

2003年2月，摩托罗拉推出首款基于Linux和Java技术的手机，同年8月，摩托罗拉从投资5年的Symbian公司退出，标志着它走上与诺基亚不同的平台道路。

2004年，摩托罗拉开始采用微软手机平台，并在中国市场推出MPX220产品。后来的事实表明，基于该平台的摩托罗拉MPX系列立即成为失败产品，直到2006年，MOTO在该产品系列基础上推出Q系列产品。

2005年8月，摩托罗拉与TTPCom签署协议，采用后者的AJAR应用平台开发面向低成本市场的移动设备。一年后，摩托罗拉收购TTPcom。同时，摩托罗拉一直在Linux平台上耕耘，包括主攻Linux+Java，尝试Linux+QT，甚至Linux+AJAR等。据悉，由摩托罗拉北京公司研发的“明”手机的平台——基于Linux的EzX平台，也曾被拿到美国总部去，试图作为总部的平台推广。结果是，EzX被拿到美国后，在很多其他思路的介入下被左修右改，结果等于又重新做了一个平台。

在诸多切换之后，摩托罗拉仍没有确定其平台战略。2007年10月，摩托罗拉收购UIQ技术公司之母公司UI控股公司50%的股权，UIQ是Symbian之上的一个软件平台。这意味着绕了一圈之后，摩托罗拉又回到了Symbian阵营。

现在，摩托罗拉确定了以Linux+java为主，UIQ和微软平台同时进攻的多平台战略，同时对于Google等的新兴平台，也表示跟踪。这种软件平台战略，对它这样身份的手机企业而言，已经显现出被动。摩托罗拉失去了掌握软件平台强势话语权的机会，同时仍没有治愈自己的软件痼疾。

病症三：人员更替频繁 渠道执行力不够

对中国地区而言，摩托罗拉移动终端事业部更多是一个卖手机的营销公司。这个公司被称为是“中国手机行业的黄埔军校”。从摩托罗拉出来的精英，现在遍布中国IT圈，包括2002年离开摩托罗拉，现任三星电子无线事业部中国区董事兼总经理的周晓阳；2004年离开摩托罗拉后任NEC中国区总裁，现任苹果公司亚太区副总裁的卢雷；2007年从摩托罗拉亚太副总裁任上辞职，现任卓越亚马逊总裁的王汉华等等，不胜枚举。

一位多年前就从摩托罗拉出来的人士告诉记者：“摩托罗拉公司很早以前就提出肯定个人尊严，没有外籍员工和中国员工的区别，只有精英聚集的感觉，那种企业文化的感觉很好。如果手机事业部从此一蹶不振，那真是太可惜了。”

很多员工对摩托罗拉的企业文化有强烈的认同感，后来还是纷纷跳槽成就了摩托罗拉成为“黄埔军校”，必定有其深层的原因——管理是最大的问题。“摩托罗拉的市场部，曾经3年换了9个老板，其中的问题可以想见。”同样从摩托罗拉出来的人士告诉记者，但记者无法考证。“摩托罗拉每换一次CEO，经营思路变一次，这种百变风格，也成了它的宿命。”沈子信表示。

不过，记者宁可相信这是曾经发生在2003～2004年特殊时期的情况。2003年，摩托罗拉CEO高尔文(摩托罗拉由高尔文家族创立)因为和董事会有战略上的分歧而辞职，引发摩托罗拉的系列高层变动，包括摩托罗拉(中国)电子有限公司总裁，摩托罗拉经历过非常动荡的一段时间。但从2004年开始，就手机业务而言，任伟光从西门子亚太区总裁任上跳槽到摩托罗拉，担任中国区副总裁一职至今，分管公司手机渠道业务，形成了以任伟光、李晶等为核心的销售管理团队，到目前依然如此。

“在中国市场，摩托罗拉对渠道管理的执行力相对诺基亚还是弱一点，渠道战略也普遍比诺基亚晚了1～2年。”一位渠道研究人士告诉《中国电子报》记者。国际手机品牌的渠道战略普遍从国包(全国性代理)模式开始，是诺基亚最早尝试了直供，后来又第一家在手机行业成功推行了建立资金平台的FD模式，目前诺基亚正尝试NFD模式，也就是说成立一个全国性的FD平台。总体而言，诺基亚总是有规划有步骤地实现渠道模式的创新，保证整个公司的销售计划。“摩托罗拉在渠道方面的计划性和创新性不够，基本上都在学诺基亚的模式。2005年，摩托罗拉曾大力发展FD模式，后来没有取得特别好的效果。”这位人士表示。从现在看，摩托罗拉手机的渠道体系过多偏重国包，这种模式对渠道的依赖性较高，容易受到挟制，不利于现在形势下的手机业务发展。