从“九字标准”中获益

电脑报记者 黎和生采访 朱文利执笔

联想出了个超级销售员

1996年，陈绍鹏来到广州。

此时的联想，已经发生巨大变化。

一年前，杨元庆携手英特尔，一举发起“万元奔腾电脑”活动，成功跃上国内品牌电脑销量第一的宝座，从此这个位置上再没出现其他公司。

在这样的大背景下，联想决定将产品影响力延伸到以广州为中心的华南区。在全国IT市场，华南区历来是兵家必争之地：由于靠近港澳，广州是华南IT产品最大的集散地，很多国内知名经销商也云集广州。如果能将这块市场拿下，就可直接影响到南方市场，起到“牵一发而动全身”的作用。

陈绍鹏到广州后，针对华南市场的特点，打出了“一整套”组合拳；拜访当地知名经销商，建立客户联系；围绕重点媒体进行广告宣传；在电脑卖场组织活动，扩大产品影响力。

一个月过去了，两个月过去……问题出现了：联想在当地的产品销量月增长还不到20%，这几乎是当初在西南区的一个零头。陈绍鹏急了，杨元庆也急了。

杨元庆在北戴河紧急召开总结会议，所有区域销售代表都赶来参加。儒雅稳健的杨元庆一点没有客气，话说得相当重。杨元庆直截了当提出两个问题，：“第一，在西南区做得出来的业绩，在华南区却做不出来，为什么？第二，是不是把之前的销售模式生搬硬套地拿过来，有没有做过本地调查，针对华南区特点制定策略？”

北戴河会议之后，身负巨大压力的陈绍鹏花了整整一周时间暗访市场，大量接触当地经销商和消费者。一周之后，当陈绍鹏召集办事处人员开会时，一个建立在经验教训基础上的总结方案浮出水面。

首战为何失利？问题在于广州跟内地市场完全不同。这里靠近香港，IT品牌竞争相当激烈，由此影响到消费者和经销商。许多广州人认同的是IBM、康柏这样的国外品牌；而且沿海地区经济水平较高，消费者具有一定购买力。即使联想和国外品牌相比价格低廉，消费者也不一定会选择前者。

一句话，1996年的联想在内地品牌影响力可以打80分的话，那么在广州，恐怕只能勉强及格。薄弱的品牌影响力严重拖累产品销售——这就是广州受挫的关键所在。

方案定下之后，陈绍鹏立即找到广州本地一家电脑城谈合作，对方还以为如同往日那样挂点海报，就把价格报了出来。陈绍鹏摆摆手：“这次要做大的，一起来搞个电脑节。”

在这次电脑节上，联想的品牌标志贴满了电脑城所有的通道、门厅、梯口。陈绍鹏的战略很简单：消费者一到这里，从不同的方向都能看到联想电脑的品牌标志。这种“密集轰炸”的广告宣传在90年代中期还很少见——数年后另一位传奇人物史玉柱把这种广告轰炸的效果和范围发挥到了极致。

紧接着，陈绍鹏把办事处行政主管叫来。

“去发一个招聘启事，招一批销售员。”

“有特殊条件没有？”行政主管问。

“就一条，必须是本地人。”

这样，大批本地人才进入联想华南办事处，很快发挥了他们人脉广、沟通快的优势，大大提高了与客户沟通的效率。

这年年底，华南区的业绩报表摆到了杨元庆的案头，上面300%的年销售增长率已经说明一切。几天之后，一纸调令发到广州，“十八棵青松”之一的陈绍鹏转战他职业生涯中的第四个业务大区——中南区。在这里，“明星销售员”陈绍鹏创造出一个销售奇迹：销售业绩同比增长585%。

从“九字标准”中获益

在陈绍鹏转战各地愈战愈勇之时，国内市场再次发生翻天覆地的变化。

方正、同方等新兴品牌与长城、浪潮等元老品牌发生激烈碰撞，戴尔、惠普也与IBM、康柏在国内拼起了刀刃战。一些地方品牌也开始发力，抢夺品牌电脑市场这块大蛋糕，一时间，国内市场上竟出现20多个品牌，中国品牌电脑行业似乎一夜之间进入了空前繁荣的时代。

复杂的变局中，联想变得异常冷静，要求巩固并大力扩张现有渠道网络，确保主动权。

如果说之前的经历是陈绍鹏从销售员到经理人的必经之路的话，那么这次渠道战略的提出，则成为两者之间的桥梁。陈绍鹏被指派负责联想区域管理工作。陈绍鹏正是从这里正式跨入联想的经理人团队，并逐渐成为联想新一代高管。

在负责联想区域管理工作期间，陈绍鹏作为团队领袖的特质逐渐显露出来。这里不得不提到联想的管理哲学。创业初期，柳传志提出过著名的管理三要素：“搭班子、定战略、带队伍”。

“管理三要素”概括起来就是要求联想高级干部必须具备三方面的素质：过硬的业务基础；出色的领导才能；独到的战略眼光。早期的杨元庆、郭为都是按照这样的标准被挑选出来委以重用，这九个字几乎成为联想提拔高级干部的不二标准。

陈绍鹏的脱颖而出，同样源于这九个字。业务基础方面，自然不必多说，作为“十八棵青松”中的佼佼者，陈绍鹏几乎执掌过联想所有重要的业务大区。而当初的“十八棵青松”——十八位销售代表本身已经是联想最出色的一线业务人员，如今大都声名显赫：联想高级副总裁刘军、联想网御总裁任增强、联想集团副总裁唐雄华……

团队管理方面，陈绍鹏善于“一张一弛”，思想上非常开放，善于与团队伙伴沟通，与客户沟通，接受不同意见。执行上则非常严格，他的执行哲学就是每个人必须各尽其责。一个成熟的企业，应该具备一套完善的自我纠错机制。如果出问题了，迅速找到是哪个环节没做好。决策有问题就纠正决策错误，执行有问题就纠正执行错误。这跟陈绍鹏性格有关，来自西北的他做事踏实，脚踩在黄土地上，不天马行空。

如果说前两者是很多企业管理者都具备的要素，那么独到的战略眼光则是中国企业高管最欠缺的。这也是当初柳传志提拔杨元庆的关键所在。对于陈绍鹏来说，战略眼光的具备并不是与生俱来，而是在工作中不断培养的。主持区域管理工作期间，陈绍鹏善于总结，不断学习，接受新的事物，逐渐培养起长远规划的能力，掌握市场发展的趋势。

千禧年之际，陈绍鹏尽管仍以大区总经理的身份衔命在外，但是时局的变化，让他距离踏入联想权力中枢的日子越来越近了。

迈入联想权力中枢

2001年3月，联想突然聚焦在闪光灯下，成为业界热点。

3月8日，由柳传志亲自策划，神州数码从联想内部分拆上市，联想正式一分为二；3月15日，杨元庆出任联想电脑总裁，从柳传志手中接班。4月20日，杨元庆高调推出联想三年战略规划。

联想电脑的权力过渡和三年战略的出台，使得联想内部架构发生重大整合，大批第二梯队后备干部被提拔到重要岗位，一向被高层看好的陈绍鹏自然位列其中。

4月下旬，陈绍鹏奉命进京，出任联想商用台式事业部总经理一职。

这时的商用市场，联想依然排第一，但是优势没有家用市场那样明显。这里的对手要多得多，实达、浪潮这些在家用市场排不上号的厂商，在商用市场却能进入前十名。关于家用和商用电脑该不该融合，国内厂商和国外厂商各执一词，争得一塌糊涂。

陈绍鹏在干什么？此时站在风口浪尖的他，已经敏锐地觉察到正在出现的三个关键因素：

第一，在商用市场，联想面对的更多是国内竞争者，他们与联想一样，同样熟悉本土市场。

第二，互联网的兴起，对商用电脑会有更大的需求。

第三，进入21世纪，国内许多大型企业都面临信息化改造的问题，至少一半的企业电脑面临更换。

在5月份的联想商用全国代理大会上，面对4000多名联想代理商，陈绍鹏将自己的看法和盘托出，并宣布大刀阔斧改造商用渠道，以便适应即将到来的市场大需求。

第一步是商用渠道的功能细分，推出针对商用市场的大企业、政府教育和中小企业三条渠道，分别用开天、启天、扬天三条产品线对应，搭建起客户导向的业务经营模式。

第二步则是推出“手拉手”工程。

陈绍鹏在全国代理大会上公开表示：不要单纯把客户当作推销对象，而要建立稳定的联系。

在陈绍鹏的策划下，联想商用台式电脑部门深入全国4900多家企业和9.5万个商用客户，进行大量的沟通交流。陈绍鹏甚至亲自邀请一些联想重要客户到北京总部，参观联想本身的信息化建设和联想技术研发中心。

今天回过头来看，这一策略成功的关键是什么？关键在于改变了过去单纯产品宣传的模式，建立了服务型的渠道推广模式——这一点在商用渠道尤为重要，这在2001年具有创新性。

对于任何一个企业高管来说，在权力中枢的第一个独立职位非常关键，直接影响今后职业的发展。在国内IT行业，不少职业经理人在大区经理任上做得顺风顺水，喜笑颜开。但是一到总部担任部门主管，却可能英雄气短，问题频出。原因就在于不能很快适应总部环境，不能将决策力和执行力很好地结合起来。

显然，陈绍鹏完全不属于上面提到的这种人。从2001年开始，联想商用台式电脑连续取得年均22.6%的增长率，市场份额由2000年的24.6%增长到2003年的29.4%。也许单纯看这些数字过于乏味，但是要知道这4年中，第二名的成绩是多少？始终没有超过10%！

此时，对于联想来说，一个超级销售员不见了，一个明星经理人出现了。

(未完待续)

青春燃烧的日子:陈绍鹏的联想之路(第四期)

电脑报黎和生采访 朱文利执笔

两条标准相中陈绍鹏

收购IBM的PC部门，对联想，对陈绍鹏都是一件大事。

2003年年底，当IBM与联想就并购事宜在美国开始马拉松谈判之时，作为台式电脑事业部总经理的陈绍鹏，和其他联想高级干部一样，对此毫不知情。在联想内部，这件事情被作为高度机密严禁提及，知道收购谈判的人只有董事会和核心高层，不会超过10个人。

一年后的12月8日，联想正式宣布收购IBM全球PC业务，陈绍鹏也在内部传达会上了解到整个事情的始末。负责传达的是即将出任新联想董事长的杨元庆，他提醒在座的各位高级干部：并购之后，各级管理人员都将按照新业务的要求进行调整，大家务必做好准备。

正如杨元庆所说的那样，成功并购IBM的全球PC业务之后，随之而来的是人事大调整，这成为贯穿2005年的头等大事。

在联想的规划中，人事调整分为两个阶段。第一个阶段是联想核心团队的组建。这个难度相对较小，杨元庆升任新联想董事长，原IBM高级副总裁史蒂芬·沃德(Stephen M. Ward)担任新联想CEO。

但是接下来的第二阶段，却成为一场攻坚战。由于必须将IBM团队和原联想团队全面融合，而且很多现有职位都必须根据新的业务进行调整，导致这个阶段的人事调整持续了整整一年。而且重中之重的联想中国区最高负责人的人选，迟迟无法定下来。

由于中国区在联想业务中极为重要，所以杨元庆和新任CEO沃德花费了大量时间来讨论这个人选。他们从人力资源部门提供的上百条标准中来回筛选，逐渐汇总成两条：

1. 本土业务能力非常优秀；

2. 团队领导能力非常出色。

尤其是第二条，杨元庆非常看重，因为此时在中国区总裁任上，带领的不仅是联想中国，而是联想中国和IBM中国(PC业务)两个完全截然不同的团队，要将他们真正融为一个强大的业务团队，对团队领袖是一个非常大的挑战。

2005年9月30日，答案揭晓了：陈绍鹏出任联想大中华区总裁，全面负责新联想大中华区业务。对于外界来说，这个答案的确出乎意料。跟早已成为明星人物的柳传志、杨元庆相比，许多媒体甚至在内部数据库里都找不到一张陈绍鹏的个人照片。

但在联想内部，这个答案却没有一点惊异之处：如果把联想比作一支革命军，那么陈绍鹏参加革命早，资历深，从组建初期就加入其中，是著名的“十八棵青松”之一；不仅战功显赫，一直从最底层的士兵做起，从西南到西北，再到华南、中南，足迹几乎遍及所有重要地区；而且指挥能力强，从大区经理到事业部总经理，陈绍鹏都能独当一面，指挥自如。

从西北黄土地走出来，来到首都北京上大学，这是陈绍鹏的第一个目标的实现；从一个底层的销售人员做到大中华区总裁，陈绍鹏登上人生的第二个高峰，这次攀登用了12年，35岁的他开始执掌联想中国大印。

英雄会上放出豪言

“这是一个奇怪的组合”

联想收购IBM的PC业务之后，《商业周刊》刊出了这样的标题。在标题的背后，是一大片对联想能否成功整合IBM全球PC业务的疑惑，尤其是在中国。

有疑惑是正常的，一边是老牌的西方跨国企业，一边是新兴的中国民营企业，彼此在企业文化、运营理念、业务模式等方面都存在诸多差异，要将他们“糅合”在一起，谈何容易。

就拿企业管理制度来说，中国企业大都采取一种企业等级分明的传统运作模式，任何决策都按照最高老板→高级干部→中层干部→普通职员这样的体系运作。但是在国际企业中，网状管理运行模式则是最常见的管理制度。在这种模式中，由于任何决策都连带影响多个层面的市场，管理层需要讨论更多，协商更多，每一个职员也不单为一个上级服务，人人都有多个“老板”，上下级关系偏向协调合作，呈现一种发散式的体系，而非一般的单向体系。

杨元庆自己就对此感受很深：在并购的新闻发布会之后，杨元庆回到办公室，发现摆着一个花篮。仔细一看，是刚上任的CEO沃德以私人名义赠送的，祝贺双方合作成功。杨元庆坦言，这种做法以前从未想到过，东西方人思维上的差别由此可见一斑。

在宣布正式任命之前，刚刚从美国返回的杨元庆找到陈绍鹏谈话。自从11年前认识这位师兄，陈绍鹏与杨元庆有过许多次谈话，但这次谈话让陈绍鹏感到的责任最为重大。杨元庆提了两个要求：第一，有困难一定要提出来。第二，两个团队的整合是重中之重，一定要全力以赴。

杨元庆给予陈绍鹏强力支持，在海南三亚的全国经销商大会上，杨元庆当着数千名经销商和合作伙伴的面，高度评价陈绍鹏：“我正因为对绍鹏120%的放心，才把大中国区交给他，希望大家能全力支持他，一起谋求新的发展。”

上任之后，陈绍鹏用实际行动打消了人们的疑虑。由于有400多名原IBM中国的员工从盈科大厦搬入上地联想总部，陈绍鹏亲自迎接，并安排人在每个原IBM员工的座位上放一盆花。在团队融合的进程中，陈绍鹏非常注意细节。在融合之初，由于习惯问题，一度有员工用“我们联想”、“你们IBM”这样的称呼。陈绍鹏觉察到事情虽小，但如果发展下去对团队融合的影响会非常糟糕。

在一次内部会议上，陈绍鹏直截了当提出这个问题，并公开表明了自己的态度：“在公司里面，可以用‘我们’、‘你们’，也可以用‘联想’、‘IBM’，但绝对不能用‘我们联想’、‘你们IBM’这样的称呼。目前全球的大趋势是一体化，咱们不能在称呼问题上搞内部分裂。”

联想并购IBM的PC业务之后，戴尔、惠普等竞争对手趁势在市场上发起了进攻，期望获取IBM退出之后的市场份额。新联想的首要问题就是巩固现有市场，尤其是大中华区市场。

为了达到这一目的，陈绍鹏带领联想中国团队制定了“运营双品牌”、“深化双模式”、“主攻四大市场”(笔记本、五六级、大客户和中小企业市场)的三大策略。由于IBM PC部门的行业客户比较多，而在IBM将PC业务卖给联想之后，这部分客户有一些疑惑，加之竞争对手加大对这部分客户的游说，导致气氛一度非常紧张。形势非常清楚，一旦这些大客户投靠竞争对手，不仅会打击业务，还会影响士气，甚至会造成雪崩效应，导致大批客户流失。

为了留住这些重要客户，善于打攻坚战的陈绍鹏专门挑选精干人员组成一个特别工作小组，由自己亲自带队，飞赴各地拜会重要的大客户和经销商。那段时间，陈绍鹏经常是上午还在上海与客户开会，下午则出现在深圳，和经销商沟通。

2006年3月，在首届中国数字英雄会上，代表杨元庆领取“中国十大数字英雄”奖项时(一年之后，陈绍鹏本人也荣获此项荣誉)，陈绍鹏面对全场IT精英放言：联想中国的第一目标就是成为新联想最巩固的大后方，为全球扩展作出最大贡献。

在这一年的年底，陈绍鹏实现了自己的诺言，联想中国PC业务在绝对领先的高点仍然持续快速增长，截至2006年9月，市场份额达36.2%，综合营业额占集团总营业额的39%。大中华区已成为联想全球利润与现金流的支柱，成为新联想国际化稳固的大后方。

联想中国也要国际化

2008年对于联想来说，最大的事情就是如何利用赞助北京奥运的机会，提升联想的品牌影响力。

陈绍鹏认为奥运会在北京举办，对自己的团队是一个难得的机会。首先可以利用这个平台，大大提升联想的品牌影响力；其次可以助力培养国际化人才，为大中华区的国际化发展奠定基础。

中国企业的国际化，是一个永恒的命题。无论是柳传志，还是杨元庆、陈绍鹏都一致认为，联想要成就为一个伟大的公司，就要从人才国际化着手，将企业做大、做强，才会有长久的生命力。

联想在全球攻城略地，得益于大中华区作为大本营的稳定支持。截至2007年底，联想大中华区为全球联想提供了60名管理精英，为了培养后续人才，联想计划未来三年内培养100名具备国际化管理能力的中高层管理者。陈绍鹏这个倡导学习、进步的领导者，自己也在行动中发生了改变，在交谈中也会不自觉地不时用英文表达他的意思。他说，通过“Knowledge Exchange(国际轮岗计划)”，联想大中华区已经向海外派遣了了数十位员工，为联想双模式全球复制做出了卓越贡献，并且向全世界展示了中国经理人的风采。

在陈绍鹏的大本营，又将如何发展？陈绍鹏这样描绘大中华区：“巩固并进一步提升联想品牌在中国的领导地位，借助全球优势，推动联想的核心业务上一个新台阶；一些新业务能成长为新的支柱，如外设、服务器能成长为支柱；中国出来的全球化人才，联想需要，中国也需要，他们是中西文化沟通合作的先行者，被国外的同行认同。”

2008年5月4日，“五四”青年节这天，作为赞助商代表，陈绍鹏成为北京奥运圣火传递(三亚站)第207棒火炬手。他先是从影星章子怡手中接过火炬，在完成自己的200米奔跑后，将火炬传递给三亚站最后一棒火炬手成龙和三亚天涯镇镇长蒲慧芳。陈绍鹏说：“作为奥运火炬手，我充满幸福感。幸福的感觉不是人生每一刻都能感受到的，我参与了联想支持奥运的整个过程，这也是联想国际化成功的一个过程，在这梦想成真的时刻，我特别激动、兴奋。”

2008年5月8日9点18分，联想成功助力北京奥运火炬祥云登顶珠峰，伴随奥运圣火在世界之巅的熊熊燃烧，我们相信陈绍鹏也将登上他人生的另一个高峰。(连载完)

结束语：

连载四期的人物报道《青春燃烧的日子：陈绍鹏的联想之路》到本期就正式结束了。

为了这次报道，我们专程到位于北京上地的联想中国总部采访陈绍鹏先生。在采访中，有两点给我留下了非常深刻的印象。第一点是陈绍鹏的随和谦虚。当时有一个重要会议等着陈绍鹏出席，但他为了整个采访顺利完成，特意将会议推迟了15分钟，并一再向记者表示歉意。作为一位跨国公司的老总，平易近人的一面由此可见。第二点则是热情乐观。无论是谈到联想中国未来的发展，还是自身的能力拓展，陈绍鹏都显示出一种积极乐观的心态。这种心态甚至感染了我本人，让整个采访变得非常轻松愉快。我在想，联想为什么能在激烈的国际竞争中脱颖而出，这种开放乐观的心态肯定起到了很大的作用。

最后感谢陈绍鹏先生本人、联想集团陈丹青女士给予本次报道的大力支持。

电脑报记者 朱文利

于2008年5月8日