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王慧文即将退出,美团增长面临什么挑战?

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文/彭程柚子投资

今天下午(2020年1月20日),美团CEO王兴发布组织公告邮件,宣布美团联合创始人、S-team成员、高级副总裁王慧文(老王)将在今年12月退出美团具体管理事务。

刚好今天我在虎嗅Pro所开设的新专栏《供应链:揭秘巨头的命门》发布了这篇有关美团的文章,我就以我所知,在开头多讲两句。

在王慧文给出的公开信中,他写道:“一直以来我都不能很好的处理工作与家庭、健康的关系;也处理不好业务经营所需要的专注精进与个人散乱不稳定的兴趣之间的关系;不热爱管理却又不得不做管理的痛苦也与日俱增;我也一直担心人生被惯性主导,怠于熟悉的环境而错过了不同的精彩。”

王慧文是1978年人,这些年的确身体不好。退出虽在情理之中,但非常令人惋惜,新零售江湖要少一个令人尊敬的对手了。

美团当时那么多人,也就王慧文跟王兴成长起来了,他算是成长速度很快的人。并且,他既懂线上又懂线下,这种人在现在大家普遍在新零售领域里遭遇瓶颈的环境下,其实挺稀缺。他如果身体再好点,多干几年,市场应该会很精彩。

如果再往深里说点:以前的零售,一种追求的是极致的供应链效率,商品成本要尽量低,费用也要尽量低,如沃尔玛;另一种极端就类似7-11,实际上它带有一定的服务属性,可以卖很高的毛利。美团做的事情,就是借助高毛利的餐饮,通过骑手这种服务,做出把外卖这种高毛利的零售给做起来了,这里面兼顾了服务型和供应链型的特征——这种其实在零售里面已很难得。

现在盒马鲜生为什么要开堂食呢?大家其实都是想在服务和供应链零售中进行兼顾,但真正能搞这个的,也就是美团。

所以,在我看来,美团算得上懂线上,懂线下,懂供应链零售,也懂服务型零售的,这是在当下比较难得的。而放眼望去整个新零售江湖,成长速度很快,能独当一面挑大梁打大仗,又能跟得上整个社会发展速度的人,算来算去,侯毅一算一个去,王慧文肯定也算一个。这种人有一个算一个,王慧文居然这么早就退了。不得不说遗憾。

然而,客观来说,美团已经游入深水区,告别高速成长期之后,来自新零售和供应链端的挑战巨大。今天这篇文章,我就来着重分析一下美团所面临的增长挑战。

美团估值几何?

不妨先给美团估个值。

目前美团71%的订单,来自外卖。但根据我的计算,中国的外卖市场已经见顶。

根据计算,中国的外卖市场潜力已经快到瓶颈。美团外卖GMV 2018全年增速为65%,2019年Q1和Q2的增速为39%和36.5%,也印证了市场容量正在见顶。根据CNNIC数据,外卖市场的增长主要依赖二三线城市的用户增加。

按这样的增速来看,如果美团没有新业务,只有外卖+酒店,那么它值多少钱呢?

2018年美团外卖GMV 2820亿,扣点13.5%,收入381亿元,毛利率13.8%。如果市场份额不发生变化,则美团GMV将达到4790亿。如果扣点上升到20%,则收入958亿,毛利增加为400亿。加上美团的酒店,有一倍的增长,贡献毛利280亿。

合计美团的毛利680亿,2018年经营费用220亿,则税后净利润390亿。按20倍市盈率估算为7800亿市值。但如果阿里利用饿了么咬住美团,不让美团能提高扣点和盈利,那美团的市值将长期躺在3800亿港元。

可见,如果美团只是靠外卖、酒店业务的话,估值已经没有更大空间了。

美团的业务扩张逻辑

所以美团必须跨界出击,去寻找下一个增长点。但它该是什么样的?

估值体系里有两个经典公式:流量X变现率等于收入,收入X(固定利润率的)PE倍数等于市值。

通过这两个公式,我们来看美团市值走向,你会发现,依靠外卖酒店业务,美团的变现率再难提高,因此要增加收入就必须依靠进一步做大流量池。或者美团在2B业务上有所突破,直接做大收入。

如今“美团为本地生活服务电商平台”的这个概念已经越来越清晰。它依靠共享单车、外卖、点评(餐饮和电影),以及生鲜零售形成一站式的本地性服务场景,构建自身的流量入口,然后通过外卖和酒店两个市场变现。

为了做大流量池,近三年,美团收购摩拜、尝试打车业务,并在新零售领域推出小象生鲜、美团买菜,然而挑战巨大。

#虽然看起来,如上布局都不免让外界觉得美团“不务正业”,但事实上却与美团的核心能力和扩张需求高度匹配。彭程在原文中,分析了美团外卖能力与传统快递能力的本质区别,由此你将理解,为什么美团外卖很容易在本地电商市场形成垄断的物流,以及阿里要对美团围追堵截的真实原因。解锁专栏,即刻获得全文。

我们再来看看美团在产业链上游端的种种尝试。

确认进军B端之后,美团做了几件事:一是投了一众餐饮SaaS、ERP企业,开放了ERP接口,一是利用庞大地推团队推广美团POS机,意在渗透进中小餐馆之中;之后,又以市值超过400亿美元的美国餐饮供应链巨头Sysco为榜样,落地了快驴。

但,美团在这些新的尝试上,做得并不尽如人意,但都势在必行,这意味着美团将从电商平台,逐渐变为一个零售商。

未来美团的边界在哪?

现在市场上留给美团的其他行业机会还多么?

在末端物流和上游供应上,美团仍有很大机会。

从夯实本地服务的基础服务设施看,前置仓会是本地生鲜电商的必备品,快递的最后一正被快递柜和驿站取代,这里似乎也有美团拓展的机会。

美团可以利用美团卖菜,布设前置仓网络。在此基础上,与拼多多或京东合作,建设快递社区配送站,如果建立起来,就是新一代消费者的新物业服务。

生鲜上游供应链方面,则可以加快美团形成供应链端的优势。

美团如何扩大自己的能力圈

简单来说,现在美团最大的问题是,还没有找到可以突围的新市场,而在每个现有市场里都需要跟阿里贴身肉搏。能否打破这个局面,还是要看王兴能否拓宽自己的能力圈,以及能否找到自己的盟友。

必须承认,王兴把握大方向的能力极强,过去十年智能手机、电商本地化等几个大红利,他都抓住了。以此,美团锻炼出的强项正在于抓流量,这种方式从供给端来看,则是以非常薄的方式切入供应链,如以地推方式将餐饮企业搬到线上——这其实是一种又薄又快的闪电战打法。

然而,如今的美团进入的生鲜零售和餐饮B2B领域,却都只能在泥泞地面上打壕沟战。在这类战斗中,美团似乎并没有之前那样骁勇善战,战无不胜。这背后折射出王兴能力圈的边际,即,他的战略能力更多是在互联网端,而不是线下端。

作为一个5000亿市值的企业,美团开了多条业务线作战,管理效率越来越难以保证。另一方面,美团左冲右突,也为自己在各条战线上树了敌——外卖有阿里饿了么,酒旅有携程,食材供应链有美菜、海底捞蜀海等等,生鲜新零售则有阿里盒马及一批线下资深玩家和大资本加持的创业团队。

原本美团精于以较低成本快速试错,小步快跑,但如今打的新市场皆体量甚大,不用大资本投入是撬动不起来的。

此时,若美团犯错,犯的可不再是小错误,也不再是以千万为单位。据闻,美团近年尝试并维持的业务比如打车、快驴,亏损都是10亿以上,而且腐败传言不断。

千亿市值的公司之所以搭建起自己的生态圈,是为了在内部和外部形成多股力量来竞争新市场,比自己做更加降低管理成本和失败成本,也给与人员更多流动和成长空间。

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