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逼自己更狠一点:欧蓬给创业CEO上的一堂课

上周末,新浪创业训练营再次开讲,尚德机构创始人欧蓬作为受邀嘉宾,为来自全国各地的几十位创业者分享了跌宕起伏的创业历程,以及每一次重大决策背后的经验与心得。

欧蓬创业至今已走过13年的历程,在企业发展的不同时期,他都遭遇过生死存亡的考验。在本次创业训练营上,他分享了自己化险为夷、度过难关的秘诀:除了大胆尝试、理性分析,还有他独特的解决问题的方式:去短暂地“闭关”,思考一些更困难的问题,然后再重新出发。

以下是欧蓬分享实录,由新浪科技整理:

与合伙人有严重分歧怎么办?

我大学毕业后没多久,就辞去了中国移动稳定的工作,因为不想过那种按部就班、慢慢老去的生活。当时,我说服一位同学成为合伙人,用2万元作为启动资金创业,开始做的是物业管理培训。

时值“非典”,公司业务举步维艰,我很不甘心。眼看就要身陷绝境,我拿出2000块“豪赌”,在报纸上刊登了一个广告,因为文案做得很戳用户,这次投放一下子就赢得了20个“种子用户”,也变现得到了两万多元的流动资金。接下来,就是雇老师、租教室,还剩下6000元,就又用这笔钱投放到当时发行量更大的一张报纸上去做广告。没想到这一次更是取得了意想不到的效果,新增用户一下达到了140多人,营收达到了14万元。平面广告试水成功,我收获了最早的用户和现金流,公司发展看见了曙光。

接下来就是2004年,公司业务开始稳步推进,但我和我的合伙人却在企业发展方向上产生了分歧:那位合伙人希望将公司打造成国内最大的物业管理培训公司,但我却觉得,这不是我想要看到的未来前景,我说咱们不应该固步自封,应该引入人力、文秘等更多的培训品类。

2005年,随着收入的增加,我们俩之间的分歧也越来越大:我希望把资金用在扩大发展上,我的合伙人提出想改善下生活;我希望运用商业化的手段运营公司,老板叫CEO,我的合伙人希望公司对外更有点体制内的感觉,负责人对外称作主任;我希望仿照零售企业的做法引入“促销”的形式,但我的合伙人却并不看好这种过于商业化的运作。

2005年9月,我们两个人协商“分手”。我当时提出的分手方式是这样的:双方对公司进行“拍卖”,价高者得,并在一周之内把现金打给对方。

当我出价到两百多万的时候,我的合伙人放弃了竞价。公司虽然归了我,但由于当时所做的项目营收一般集中在1-9月,所以9月中旬与合伙人“分手”后,我不仅欠了一屁股债,而且马上面临的是业务上的淡季。当时的经营压力特别大,我找了一个农家乐“闭关“了两周。

跳出行业常规做决定

“闭关”的结果就是促销,我下决心在以往被认为是淡季的三个月里大力尝试促销手段:在保证不亏损的情况下,凡是报名参加培训的学员,我们都赠送定价不菲的学习资料。现在说起促销,大家都觉得云淡风轻、不以为然,要知道当时这种做法在教育培训行业里还是非常罕见的,有点“第一个吃螃蟹”的感觉;而我这次的冒险又是取得了意想不到的效果,为尚德机构创造了150万的营收,比公司往年同期的收入翻了七八倍。

虽然促销是一剂强心针,初期也取得了不错的效果,但在观察2006年的经营数据时我发现,尚德机构出现了增长缓慢的态势,这也让我以后养成了总是思考业务增长驱动力问题的习惯。2006年的春节我都没过好,一直在思考怎么破解这个难题,最终在这年的一季度我又作了一个大胆的决定:停止所有平面广告的投放,全面转向互联网广告。

要知道当时能够做出这个决定也是非常大胆的,因为那时来源于平面广告的收入占到了整个尚德机构营收的70%。但之所以能如此“决绝”,我不是心血来潮,而是基于以下三个判断:一是分家出去的竞争对手和我掌握相同的信息,也就意味着具用相同的能力,所以势必会陷入到战略纠结中;二是互联网广告更加面向未来,虽然当时所占的份额还小,但是增长很快;三是一个组织很难同时做好平面广告和互联网广告,因为平面广告要求创意,而互联网广告讲求数据,同时做的结果很容易两个都做不好。所以从2006年开始,我一个文科出身的人开始尝试着引入建数据模型的方式,后来的结果证明我的这一决策是非常正确的,由此竞争对手也落得越来越远。

有了互联网这个流量来源,我又尝试着建了教育行业第一个呼叫中心,提高流量转化率。虽然起初人员的扩张带来了不小的经营压力,但半年过后就带来了100%的业务增长;2006年,尚德机构的营收达到了980万元。

到了2007年,为了进一步扩大业务,我又在跨SKU和跨地域之间做了一次选择,决定先跨SKU、再跨地域。当年,我还带领团队重新将数据彻底模型化,并重新调整组织结构。同时,尚德机构在天津成立了第一个分公司。这一年下来,尚德机构的营收已超过1980万。

提前布局越来越让我尝到了甜头,到了2008年的时候,我又把目光投向了人才储备上。虽然那时候我们还是个很小的机构,但我已开始去清华等名牌大学做”校招“,而且标准很高,面试很严,千万不要因为自己小而瞧不起自己。而当年的”校招”也取得了不错的效果,真正为尚德机构储备了一批很不错的人才。目前尚德机构高管里面有一小半都是当年“校招”的成果,他们一步一步走下来,为尚德机构攻城拔寨立下了汗马功劳。现在想起来,我都觉得这是我在2008年做得最对的一件事。

寻找最佳的在线教育模式

其实早在2008年、尚德机构还没有一名技术人员的时候,我就确定了坚定不移走互联网化道路的发展方向。起因是这样的,当年国家有四万亿的刺激性投入,我是学经济出身的,感觉到这些投入必然会带来人工与场地成本的大幅提高,而这对于传统培训机构来说是致命的打击,只有向互联网的全面突围才是解决之道。可就算我自己对尚德机构的互联网转型有信心,在与投资人的沟通中,却很难说服对方相信一个传统行业的老板能做好在线教育。在2010年,我决定,那就先让自己翅膀硬了再说。当时,尚德机构靠线下面授业务收入已经突破了1亿元。

2011年,我们推出了第一代互联网产品——以在线录播课程为主的“嗨学网”,5个月左右的时间,”嗨学网”就烧掉了2000多万,而收入才几百万,完全入不敷出,我又焦虑了。7月份,我跑到香港找了一个小渔村住了几天,思考今后的互联网之路究竟该怎么走。从那儿回来后,我一方面尝试各种营销手段,同时开始控制成本。到年底,“嗨学网”一共收入1500万,遏制住了亏损,原来那种可能下半年就倒闭了的局面也没出现。

到了2012年,“嗨学网”开始发力,冲着3000万的目标前进,这意味着接下来“嗨学网”扭亏为盈似乎前景光明。但这时候我又焦虑了,为的是另一个问题——“嗨学网“录播的模式导致完成率特别低,而只有解决了这个痛点才能真正实现盈利。

究竟什么才是真正的在线教育的模式?什么东西才是真正有效的呢?整个2012年,我都在想这些问题,直到后来,我发现了直播模式。引起我注意的是2008年成立的邢帅教育,从QQ群教Photoshop软件起家,2009年转战YY教育7621频道做课程直播,2014年的营收就超过1亿元,邢帅教育也是为数不多的、盈利的在线教育公司。

2013年过完春节,我专门飞到大理拜访了邢帅,进行了一番真诚的交流,茅塞顿开决定开始做直播。从大理回来之后,我马上组建了两支团队尝试直播业务,一个是“对啊网”,定位是与腾讯、阿里巴巴、YY、多贝等平台进行对接;二是狐逻在线学院,定位就是直播教学。

这两个业务我都是亲自推动的,很快也都有了不错的起色,而直播模式也让我们获得了比传统面授时期、或者传统机构更高的通过率,我们的二次续报、标准化建设、客户体验、老师打分、业绩等也都有了明显的提高。

壮士为什么要断腕

虽然早就说要互联网化,但是我们在2014年4月启动全面转型是比计划提前了的,当时因为受到YY进军在线教育行业的影响,我们砍掉了所有的线下业务,实现100%互联网教学。2013年,尚德机构的营收近3亿,发展势头正盛,在当时行业里属于不错的水平。也正因为这样,我全面转型的想法一提出,就遭到了尚德机构从上到下方方面面的怀疑和抵触。曾经有段时间,他们都觉得我疯了,觉得这件事情根本不可能,觉得这是带领他们一起走向死亡。在那两个月的调整准备期里,销售团队不相信我,士气很低;老师们也很不乐意,觉得凭什么上课时还要跟学生进行互动?公司流水在那个时候第一次出现了下滑,幅度达到了30%。

事实上,在准备全面转型前夕,虽说蓄谋已久,但我自己也并没有十足的把握。当时我又跑到郊区的一个农村住了两个晚上,看着当地的农民日出而作、日落而息,自己突然豁然开朗,大不了最坏的结果就是个死吗。想清楚了这个道理,就一切都释然了。

2014年6月6日这一天,尚德机构宣布全面转型,面授招生全部停止。

全面转型不光是简单的从线下转移到线上,还包括师生关系的变化:老师和学生之间从传统的老师高高在上、师道尊严的关系,变成了亦师亦友的朋友关系;此外也收获了技术变革带来的红利:通过大数据,也可以为学生提供更加个性化的解决方案,提升了学习的效率和效果。虽然转型之初经历了一些阵痛,到了第四季度,尚德机构的流水就达到3亿多,与前一年持平,也就是说这次转型宣告成功。

闭关的时候想什么?

在创业训练营的互动环节,一位创业者问欧蓬:“你每次遇到问题都去封闭思考的时候,想的是什么?当时的心态是怎样的?”。欧蓬说,在“闭关”的时候,他并不会去思考遇到的问题本身,而是会思考一些更难的问题,比如哲学上的一些问题。“有很多时候你是知道答案的,但是你越是患得患失,就越得不到答案,你需要跳出来换个环境,换个更难的问题,然后你就会真正感到轻松。归根到底,还是要逼自己更狠一点。”

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