原标题：如何打造高效团队？自行车“主车群”给你五个启示 | 首席人才官 来源：红杉汇
Original 洪杉
他们来自不同的团队，在竞争的同时也进行着协作，向着同一个目的地前进——这是大型自行车赛的“主车群”模式，也与企业中的团队协作的方式十分相似。在复杂而不确定的市场中追寻机会时，企业的每个团队都是一个完整单元，同时，由多个团队组成的企业也是完整单元，即“主车群”。
就像自行车“主车群”一样，在到达终点线前，必须持续输出、战胜疲劳。成功的企业或领导者有能力在自己的企业“主车群”中打造高效团队，在快速变化和发展的商业环境中充分利用人才和资源。
从“主车群”模式中，领导者能学到什么创建高效团队的方法？本文，将从“主车群”协作模式出发，探讨团队在企业中的运作方式，以及在企业中建立高效团队的五个必要条件。
传统团队通常由来自同一业务部门的成员组成，依靠严格划分的权限和责任来管理运行，并建立在高度优化的流程之上——问题被分拆成明确的任务，每个任务都分配给对应的专员，他们在专业范围内拥有一定的自主权，同时专员之间的互动会受到限制。
然而，为了应对现在面临的各种挑战，许多企业正在组建跨职能、跨企业的团队，以获得应对挑战所需的各种技能。我们可以把这样的企业想象成一个由团队组成的团队，就像自行车比赛中的“主车群”一样。
“主车群”是一个大的团队整体，没有分层架构，单个团队按照他们自己的策略运行，但也不孤立于其他团队，这些团队需要协同前进才能实现最终目标。企业中的团队要像自行车“主车群”一样，需要自治、适应性强、纪律严明、生产力高，并不断改进他们交付成果的方式，与企业内其他团队的工作保持内在联系。
接下来，我们将探讨在企业“主车群”中，提高团队效率的五个必要条件：
建立良好的环境
在自行车“主车群”里，团队的成功不仅依赖于冲刺队员，还需要其他支持队员，他们会在赛道上跟紧冲刺队员，帮助减少风阻和应对突发状况。在企业“主车群”中，一个团队想要成功，必须建立良好的环境，包括团队运作的工作场景和团队所在的生态系统。
跨职能和跨企业的团队，在本质上处于组织架构之外，在资源配置和治理方面会面临巨大挑战。这类团队需要确保他们拥有与其目的相一致的工具、信息和团队文化。
团队的环境应与其目的相匹配。例如，一些团队必须在为客户创造更多价值和削减成本之间找到平衡点；又或者，一个专注于创新的团队必须在规范式流程和创新性做法之间找到平衡。
成功的团队可以对环境带来更大的影响，产生良性循环。作为团队和外部环境之间的沟通桥梁，团队的领导者经常要承担责任，确保团队能获得足够的支持。但是，这种责任不应该只由领导者承担，而应该分散在整个团队中。例如，跨职能团队的成员可能需要充当与各自职能部门沟通的桥梁，以获取更多信息和支持。
建立明确的方向性
在自行车“主车群”中，每个车队的最终目标都是显而易见的：赢得比赛胜利。但是一个自行车队的方向性也包括中短期目标——成为当日积分最高的骑手或者赢得一场高难度的山地赛。中短期目标是团队成员们的阶段性集合点。
在企业中也是如此，团队也必须有长期和中短期目标。长期的方向性体现于正式的目标、愿景，这是使团队成员团结在一起的前提。企业目标或框架中则可以体现中短期目标，如关键绩效指标（KPI）或关键结果指标（OKR）。
明确的方向性是团队成员投身于团队工作的支点，明确的方向性包括：我们要实现的目标是什么和实现的方式是什么。为了与团队的方向保持一致，团队成员不仅要理解任务，还要从内心支持这个方向。
建立清晰且有说服力的方向，也有助于团队理解它应该如何与“主车群”内的其他团队互动，如何进行富有成效的合作。对于企业的团队来说，应当在总体战略范围内设定自己的目标和成功标准，以便能够坚定地面对激烈竞争。
促进多样性
通过建立良好的环境和明确的方向性，我们已经确定了团队在“主车群”应该如何运作，那么接下来就该思考团队成员在团队中是如何工作的了。
团队内部的多样性是团队成功与否的一个重要因素。首先，最明显的多样性是团队中不同的角色，即不同的专业领域，类似于自行车“主车群”中擅长冲刺和擅长爬坡的运动员。
在传统的企业中，团队中最资深的成员将领导团队，根据每个团队成员在团队中的资历分配任务。然而，在现代企业，团队角色很少受职衔的支配。相反，他们是根据每个人给团队带来的技能和能力以及他们目前对团队需求的适合程度来划分和分配的。
虽然在“主车群”中领导的角色通常由最强的全能者来扮演，但也可能由最有能力赢得特定比赛或阶段比赛的人来担当。比如，团队中最好的爬坡骑手可能会在丘陵阶段做领导，但在平地阶段，团队中最好的冲刺骑手会做领导。
第二，更深层次的企业多样性基于身份（或人口特征），如性别、年龄、种族或社会经济因素。对于企业来说，身份的多样性使团队能够挖掘不同的观点和生活经验——这些是隐性知识，可以极大地提高与团队的（内部和外部）不同利益相关者合作的效率。
第三个层次的多样性是认知多样性，这指的是个人处理和思考问题的不同方式。在企业中，认知多样性通常指的是成员在某些专业领域的丰富经验。例如，一个会计师团队可能会将所有问题都归类为会计问题，并会提出会计解决方案。一个由会计师、工程师、人类学家和资深商人组成的团队有多样化的认知，他们无疑将对问题形成多领域的理解，并可能提出一个更好的跨领域解决方案。
关于提高团队效率的多样性，还有几点需要注意。首先，想要使多样性有益于团队，必须在团队的整个生命周期中通过有效的做法来实现和加强多样性；第二，团队的角色多样性也必须是互补的；第三，完全脱离团队目标的技能无法带来价值；最后，角色、身份和认知多样性需要与团队规模的可行性保持平衡。
建立团队内部的运行规则
模式化的运行负责可以促进团结、提高效率，这些规则可大可小，可以使团队成员自觉或不自觉地规范自己行为。
戴夫·布朗斯福德爵士（Sir Dave Brailsford）是1997年-2014年英国自行车队的负责人，他通过对车队各个方面的微小改进，挽救了这支濒临解散的车队，因而广受赞誉。例如，他着力确保团队成员都像外科医生一样洗手，以此降低成员在比赛期间生病的机率。
成功的团队会建立自己的运行规则，使成员有效地与环境交互，包括与其他团队的协作。这包括定期向其他团队展示工作，让团队成员有机会花时间与其他团队一起学习，或者通过定期沟通风险、问题和进展来建立利益相关者的信心和支持。团队可以通过建立这些规则，促进团队设定方向、明确目标、培养成员的投入感和责任感，从而帮助团队走向成功。
但这些运行规则是根据团队的特点来制定的，对一个团队有效的可能不适合另一个团队。例如，在每周一早上8点召开销售电话会议也许可以在繁忙的一周之初提高团队凝聚力，但如果有一位成员需要早上送小孩上学，那他就没法参加会议。同样，如果想要每天进行一场短会，对于自行车团队（或项目团队）来说也许有效，但是对于出差途中的高管团队来说可能不太合适。
建立心理安全感
最后这个因素是最直观的，并且已得到研究证实：一个团队要想成功，必须拥有信任感、凝聚力和心理安全感。心理安全感的缺失会导致问题和冲突的情况被隐瞒，因为团队成员无法做到畅所欲言。如果氛围可以让团队成员感受到包容，那么每个人都可以畅所欲言，而不担心别人会心生芥蒂或打击报复。这会提高合作效率、促进创造力，也会为团队的高效运作创造条件。
承担风险的能力对于某些类型的团队（比如那些以创新为目标的团队）来说尤为重要，这种承受风险的能力必须建立于团队成员的心理安全感之上。只有在建立了一定程度的信任和包容之后，团队才能展开建设性的交锋，并相互监督各自对团队目标的投入贡献。
谷歌的“亚里士多德项目”为团队心理安全感的重要性提供了强有力的证据。虽然研究囊括了团队协同工作的每个方面——领导方式、工作之余的相处频率、团队成员的性格类型等，但是“亚里士多德项目”得出的结论中，只有团队成员的心理安全感和团队绩效之间具有相关性。
团队领导者和所有成员都可以通过展示对团队目标方向的投入和加强常规做法，来培养团队的心理安全感，从而创造归属感和增强凝聚力。虽然团队的常规做法应该是团队独有的，但某些基本做法是通用的，例如允许所有成员在会议中发表见解、确保整个团队的成功得到认可，以及敦促成员在互相批评时对事不对人。
团队可以利用以上这些建议获得成功，然后团队将有更大的能力去反过来影响整体的环境，这意味着成功的团队将越来越有优势，形成一个良性循环。在自行车“主车群”中，成功团队的声誉与以往的成功将吸引更多的资金，它也会利用更多资金吸引明星骑手。成功的企业团队会吸引高层领导的注意，因此可能会得到更多资源。
一个有着强烈方向性的团队不仅能激励成员，还能激发来自团队外的支持，加强团队在其环境中运作的能力。除了团队的常规做法促进成员之间的有效协作之外，高效团队还会推进与其他团队的有效协作，从而进一步增强团队的效率，并使自己的团队成为一个灵活的、有组织的“主车群”。
