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A16Z合伙人:Netflix不是科技公司

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文/Benedict Evans  译/栈外

来源:微信公众号栈外

像先前的同行Sky一样,Netflix是一家影视公司,它将技术视为进入市场的敲门砖。诚然,公司一定要有雄厚的技术实力,但“服务”本质上仍是一件基础商品,因此问题的关键都在于服务本身的质量上。

美国电动汽车与能源公司Tesla也面临同样的情况,事实上,对于许多把技术视为进入其他行业关键的公司来说,也是如此。它们尤其为D2C模式(Direct to Consumer,直面消费者的模式)头疼不已。

那么,什么问题才是最重要的?通常来说,技术并不是这个问题的答案。

早在1992年,正当“互联网”刚刚开始引起一些企业的兴趣时,英国的一家互联网公司便利用技术来“扰乱”电视行业。

Sky的创始人鲁伯特·默多克(Rupert Murdoch)意识到,网络电视从业者可以用远超人们想象的价格买下足球节目转播权,随后以通过体育频道的订阅费来赚钱,而不是通过按次收取观看费或出售广告位的方式勉强回本,并且订阅内容可以通过加密的卫星频道发送。

这对Sky和英格兰足球超级联赛(UK Premiership League)来说都是一个大事件,同时也开启了后来一系列更重大事件的先河。

Sky将技术作为建立新的电视业务的敲门砖。从各个方面来看,它应用这些技术的方式都似乎无可挑剔:机顶盒做得好,用户界面非常精美,上门服务很周到,用户服务和体验也相当良好。

与美国有线电视用户不同的是,英国的订阅者们总体上对Sky的技术是相当满意的。

技术确实一定要好,但关键仍然在于电视服务本身。如果Sky一直在重播《陆军野战医院》(MASH)和《我爱露西》(I Love Lucy)这两部剧,没有人会想要订阅他们的服务。

Sky将技术作为敲门砖,它也的确拥有过硬的技术。但是实际上,Sky本质仍然只是一家电视公司。

现在,我用同样的眼光看待Netflix。该公司意识到,如果可以在影视剧上投入比前人更多的金钱和时间,就有希望跳过中间商,直接通过出售电视节目给消费者来回本。

这种方式使用了新技术,即互联网宽带。这项技术既能让公司打开销售渠道,也能让消费者浏览那些大量已选节目。

与Sky如出一辙,Netflix也建立了一个庞大的商业帝国。该公司拥有约1.5亿付费用户,分析师一致认为,该公司今年在内容方面的支出将达到150亿美元,这一支出会超过美国任何一家电视公司的预算,如果我们不考虑体育赛事转播权的开销的话(这也比所有英国广播公司的预算总额高出4倍)。

和Sky一样,Netflix把技术作为敲门砖,以打造一项新的电视业务。它在每一方面都必须做到优秀——从应用程序、流媒体和压缩、用户界面(User Interface, UI),到推荐引擎、客户服务和体验等等。

与美国有线电视用户不同的是,Netflix的用户也总体上对这些技术相当满意。

技术一定要好,但是,最重要的仍然是电视服务本身。如果Netflix只重复播放《欢乐一剑》(Frasier)和《甜心俏佳人》(Ally McBeal),也没有人会想要订阅他们的服务。

它将技术作为敲门砖,它也的确拥有过硬的技术。但是实际上,Netflix本质仍然只是一家电视公司。

这里要考虑的一个有趣的词是“商品”。把用户体验甚至软件产品这样的东西称为“商品”是很有挑战性的,尤其是和从事软件工作的人谈论这一话题时。

如果软件从业者想把用户体验甚至软件产品做成一种“商品”,会发现实践起来确实并不容易。当其他行业的从业者也试图做这种“商品”时(“我们可以雇佣一些技术人员呀!”那些外行这样想到),他们往往会搞砸。

但并不意味着将技术独立成一种商品是合乎情理的,也不意味着技术是决定成功的因素。

如果将Netflix与同行Hulu进行对比,便能很清楚地看到这一点。Hulu没有1.5亿付费用户的原因,并不在于它的技术——尽管传统内容的生产者把持着Hulu,但它的技术实际上也是相当不错的。

Hulu之所以比Netflix规模小,并不是技术问题,而是电视服务的问题——它的授权问题、渠道冲突问题,以及其股东变现资产的策略都难逃其咎。

我认为这个思路很重要——“在网络电视行业,究竟什么问题才是关键?”对Hulu来说,最关键的问题,就是电视服务的问题,比如“可以获得哪些节目的授权?”Sky也是一样,“足球转播权和电影版权会发生什么变化?”

Netflix亦是如此。当我看到今天关于Netflix的讨论时,所有重要的问题围绕电视行业而展开,比如有多少部影视剧,它们属于什么类型,它们的制作又在什么质量水平上?预算是多少?明星赚多少钱?它们只想要获奖还是想要知名度?当现任领导中止节目时会发生什么?他们什么时候以及为什么要重新上映该剧?如何与Disney进行互动?

这些问题不是“硅谷问题”,而是“洛杉矶和纽约问题”(译注:即不是技术问题,而是服务问题。国外有用“硅谷”来代表技术的表达传统,“洛杉矶和纽约”则与之相对,代表内容生产和消费者服务)。我不知道答案——说实话,我甚至对这些问题不甚了解。

越来越多的新公司利用软件技术发展跨界业务,它们更应该记住这一点:技术不是关键,服务才是。

值得指出的是,我发现一个研究D2C模式爆炸性发展的有效方法——D2C公司创造新的消费品,然后并非通过现有的零售渠道销售,而是在网上“直接卖给消费者”(至少在一开始得这么做)。

对于所有这些公司来说,正确地落实线上渠道是至关重要的——获客模式、销售渠道、浏览界面、购物车设计和物流服务等方面都必须做好。做到这一点并不容易,我们经常看到那些的实体零售商巨头举步维艰。

但是需要强调的是,正确地落实线上渠道还并不足以证明一家公司的成功。哪怕在线销售进行得如火如荼——在本质上还是为一种商品而服务的。

因此,可能受到某种网络效应的影响,有人会问,这家公司的线上渠道是否有什么独特之处、是否符合情理;亦或者可能问,这是一家有网站的化妆品、包包、鞋子、肥皂公司吗?

他们还会问,你是否在用在线渠道作为进入市场的敲门砖?然而实际上公司成功与否完全取决于你的产品(在这种情况下,是否有一些产品开发完全是技术人员的功劳)。

换句话说,我们问了多少关于“技术”的问题,又问了多少关于快消品(Consumer Packaged Goods, CPG)的问题?我们知道该问什么吗?又有谁知道呢?

再把目光落到电视行业,讽刺的是,技术业花了几十年想进驻直播领域、电视领域,突破电缆束的限制从而推出网上电视服务,并将电视服务从固定时间放送转变成点播服务。点播电视的确成为了现实,但是技术业并没有做到像电视业那样,将满足消费者需求放在首位。

仍有几件事需要解释清楚。首先,技术也确实从原来的电脑发烧友的小众市场中渗透到了电视行业。

但讽刺的是,在数十亿人市场的规模下,实现这一目标的关键却是智能手机,而不是智能电视、游戏机或“互动电视”。电视硬件本身只是一个低利润的智能手机配件。

其次更有趣的是,就像我在另一篇文章里详细论述的,电视内容在很大程度上已经失去了对技术公司的战略价值。

过去,当我们购买内容(无论是音乐、电子书、视频还是家用录像系统(Video Home System, VHS)磁带)时,我们倾向于固定在某个标准格式或同一个平台上,因此将内容放到公司的平台、设备或统一标准格式中是一种获得客户并留住客户的方式。毕竟如果一个人购买一台不同的设备,他就会丢失所有已经买的音乐。

但现在我们已经转向云计算和订阅服务,你可以在任何设备上访问相同的平台(Netflix、Spotify、Kindle),也可以在任何平台上访问相同的内容(音乐、书籍等等),或者两者兼而有之。

内容不会对消费者转换平台造成阻碍——除非它是独家的,但独家内容将是一笔不小的开支——因为它具有完全不同的战略价值。

因此,Netflix并没有利用电视节目的内容来帮助其他业务发展——“提供服务”本身才是它的业务,毕竟它是一家电视公司。

Amazon利用优质内容来发展它的会员订阅服务——Prime,就像电信公司收购有线电视公司或开发交互式网络电视(Internet Protocol Television,IPTV)一样,这是一种防止用户流失的方式。

Amazon正在把《指环王》(Lord of the Rings)作为杠杆,推动用户通过Prime会员购买卫生纸。(译注:Amazon利用优质内容来拉动电商平台消费的技巧可谓游刃有余,具体点击此处栈外的另外一篇文章:《Amazon能主宰出版业吗?》)

但Facebook和Google则没有设备业务或订阅业务,它们不会说“不要取消你的订阅,否则你将会失去这个电视节目”,因为他们并没有经营订阅服务。这意味着它们的电视或音乐的战略价值是边缘化的,这些公司通过营销来产生价值,而并不要求用户有极高的忠诚度。

而Apple公司在当今电视领域的地位则是模棱两可的。可以说iPhone是一个订阅业务(分期付款,每月花30美元,两年后就可得到一部手机),因此它当然会考虑用户留存和续订率。

其最近开发的订阅服务(新闻、音乐、游戏)都是利用10亿的用户基数实现增量收入。与此同时,这些服务也将这些用户成了Apple的死忠粉。

但对于即将推出的“Apple TV Plus”,唯一重要的问题就是Apple是计划每年只花10亿美元从洛杉矶人手中购买内容,并推出另一项具有一定营销和用户留存价值的优质增值服务;还是像Netflix一样,花150亿美元从洛杉矶人手中购买内容,以取而代之。

当然,这还是个电视行业的问题,而不是技术行业的问题。

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