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文/彭蕾
关于公式：企业活得好&久=战略^组织能量
对于阿里而言，我的体会是“一群有情有义的人，做一件有意义有价值的事”，这句话尽管比较简单，但是我自己觉得信息量还是挺大的。
“有情、有义”我们说了很多，但是对于一个企业而言，对于我们HR而言，我们要去思考，并且需要去把它break down。
什么是“有情”？
有情就是这个团队在一起组合的方式。
我听说昨天你们CPO班做了一个活动，叫对视（注：湖畔第一期首席人才官（CPO）实验班，于2017年12月16日完成了“戏剧工作坊”的预备营，其中一项活动安排是两个人之间需要进行45分钟的“对视”）。其实在对视的过程中很多时候会让人觉得特别不适应，大家都说如果与一个人对视超过3分钟以上的话，两个人就很有可能陷入爱情当中。那按照45分钟的话，这已经爱的死去活来了。
其实，在团队里大家的互动很多时候都隔着一些东西的，即使在家里跟你老公、老婆可能时间久一点，也会有麻木的时候，如果你今天突然跟他对视那么久，可能自己都觉得会起鸡皮疙瘩，虽然这是特别正常的情况。
但是，我觉得这个“情”，指的是人与人之间，彼此心灵是不是有一种连接的状态，连接的状态并不是要你侬我侬的甜蜜，有些时候吵架也是“情”，那种激烈的碰撞也是“情”。
你今天能不能hold住，让一个有质量的对话发生在这样一个环境和场域，我觉得这个是最大的“情”。
团队彼此之间的对话，彼此之间互动的方式，上下级之间交流的方式，同事之间合作的方式，一线员工怎么去做信息反馈的方式，所有这些看上去是事情、是沟通，但我觉得是“情”。
包括个人的小情，比如对友谊的需要，对得到回应的需要，以及在这个组织当中能否得到满足……所以，在阿里内部我们有“一年香，三年陈，五年醇”，这就是对员工的一种回应，回应他在这里的努力与付出。
还有一个更大的情。
假如说我们是做化学的、做传统制造的、做餐饮的，或者是今天我们做的互联网，对于这个事情我们有没有热爱？这就是一个更大的情。
如果今天你做的这个行业，你在的这家公司，大家没有这样的“大情”，你既然在这儿，你总是要为了这个企业存在的价值而存在，这就是一个更大的情。
而这个“大情”我就要对CEO们讲了，这是HR搞不出来的，这是在CEO们脑子里的，首先，不管你是创始人还是CEO或者董事长，作为这个企业最主要的核心力，企业要以什么样的方式去什么样的地方，这点就是愿景、使命，这就是一个更大的情。
然后，我们基于更大的情，再把它下沉到刚才我讲的，在一个场域里发生的情，再把它往下落，这样的话，你的整个组织才不会散掉。
什么是“有义”？
我的理解就是江湖道义，有些可能是比较明的规则，比如这个公司的制度，但是还有一种是一些潜移默化的风俗，这个不叫潜规则。
举个有意思的例子：
有家日本的企业，他们想要做系统，做改造，做组织变革，然后开了很多focus group，结果讨论都没有什么有效的价值；后来突然发现，收集民间灵感最好的地方就是在咖啡机的旁边，每次在那里喝咖啡的时候就是最八卦的时候，也是大家最放松的时候。
其实，这就是组织常规之外的另外的一种交流，或者是一种约定俗成的行为方式的存在，对于组织是很有意思的，我们的CEO和HR要有这样的方式和办法，去把这样的一些信息收集上来。
什么是“有意义有价值”？
有意义、有价值的事情，其实就是我们的战略定位。
首先，如果这件事情（战略）没人做，那么为什么今天你要去做？这会带来什么不同的意义？这是一个我们在做所谓的商业决定，需要去思考的问题。
第二，如果这个事情已经有很多人在做，那么今天为什么是你在做？这也需要去回答。
CEO的脑子里可能会特别清楚“我们今天为什么要做”，但是，你为什么要做这件事情的意义在哪里？你有没有跟你的HR去很好的去沟通，让他也知道。
更重要的是，在你们组织内部的所有同学是不是也知道？如果他没有机会知道，他就没有机会被激励到，他只会把自己看作是一个螺丝钉，这个就是我们说的“有意义”。
“有价值”就是我们刚才讲的——给别人创造的，到底解决了别人什么问题，或者是让别人得到了什么好的体验，或者得到了什么好的利益，这些问题都需要去回答。
“一群有情有义的人，做一件有意义有价值的事”，我们的组织愿景其实就是这样一句话，可以供大家参考。
