仅仅用糟糕的管理、目光短浅的决策和战略定位上的失误来解释诺基亚的溃败是不全面的。固化的企业思维模式，以及由此而滋生出企业文化上的症结，才导致了诺基亚最终在新的竞争格局下的急速溃败。
文丨高大众
编辑丨周春林
头图来源丨诺基亚官微
编者按：
提起诺基亚（NOKIA），很多人还在为昔日功能机时代的霸主迅速“销声匿迹”而唏嘘不已。然而，在手机市场的残酷竞争中渐渐淡出消费者视野的诺基亚，却在短短几年内又在通讯行业、5G市场上重振旗鼓，实现了自我救赎、开启了诺基亚自创立150多年来再次转型重塑的征途。
在过去50年里，全球大型企业的“平均寿命”已经从60年降至18年左右，摩托罗拉、柯达、夏普这些昔日行业中的巨头们或被迫拆分出售或被收购。基业长青自然是所有企业的梦想，而诺基亚发展历史上出现的种种“前车之鉴”，为想要避免“后车之覆”的中国企业提供了不可多得的各种经典案例。
2012年，曾在1992年临危受命并带领诺基亚成为手机行业霸主的“传奇”董事长奥利拉卸任，李思拓“受任于败军之际”。7年后，李思拓在他的新书《偏执乐观—— 诺基亚转型的创业式领导力》中回顾了诺基亚自2007年在手机市场溃败这一段艰难的历史，分析了诺基亚深陷绝境的种种原因，并分享了最终做出向微软出售手机业务，通过收购、重组转战网络通信行业的幕后决策和经验。
今天刊出“诺基亚何以绝地反弹”系列第一篇《急速溃败的巨头》：
让我们先回顾一下诺基亚在2007年时的几项重要指标：营收510亿欧元，利润72亿欧元，市场占有率40%，全年出货量4亿台。市场占有率和全年出货量两项纪录至今未被超越。
2011至2012年，诺基亚连续三个季度发布盈利预警，并开始了第二轮大规模裁员。2012年诺基亚的市值缩水至100亿欧元，苹果公司市值则增长到近6000亿美元 。
在2008年时两家公司的市值基本上旗鼓相当，仅仅四年后，苹果公司的市值高达诺基亚的60倍。在2012年第二季度的盈利预警发布后，诺基亚股价跌至2.35美元的历史最低点。2012年时逢另一家百年企业柯达申请破产，媒体及市场分析师都发出了“诺基亚会是下一个柯达吗？”、“诺基亚何时会破产？”的疑问。
诺基亚在手机市场急速溃败，最终将十几年打下的江山拱手于人。在人们唏嘘之余，绝大多数的研究案例及评论都集中在对诺基亚战略的诟病，对比苹果iPhone的创新乏力、忽视开发者生态系统建设，以及没有审时度势地拥抱Android，最终不得不选择委身于微软等方面。
“明者见危于无形，智者规祸于未萌”，人才济济的诺基亚绝不缺少洞察市场、拥有远见卓识的聪明人，为什么当时诺基亚会对种种潜在的危险讯号视若罔闻呢？诺基亚董事长李思拓在书中分享了他自2008年加入诺基亚董事会至2012年出任诺基亚董事长期间，以当事人的第一视角对诺基亚深陷危局的各种原因进行的分析和反思，回顾了当时诺基亚出现的种种危险讯号，通过具体的事例揭示了诺基亚因何被昔日的巨大成功所束缚，最终成了“成功的囚徒”。
错误的基本假设
在20世纪90年代和21世纪早期，手机和移动通信网络行业是一个技术相对复杂、研发投入门槛较高的行业。即便是像Sony这种自身具备一定研发实力的企业，也是通过合资合作的形式进入这一市场。Sony在与爱立信成立“索爱”之前，在1996年曾尝试与诺基亚建立“索诺”，被诺基亚回绝。
诺基亚坚信通过在手机和移动通信网络技术上的创新和研发投入，可以持续性地保持诺基亚在该行业的核心竞争优势。诺基亚假设其在手机行业构建的“护城河”因高技术门槛足以把新晋的竞争对手拒之门外，这一基本假设成为诺基亚思维模式的重要组成部分。随着诺基亚的市场占有率、销售额、市值不断攀升，诺基亚越是成功，这种假设就愈发左右着诺基亚的思维模式，进而渗透到诺基亚的整个企业文化之中。
然而，这一基本假设被联发科、高通等企业通过向市场提供价格低廉的芯片组和智能手机平台解决方案所打破。新的手机厂商如雨后春笋般涌入手机市场，这些新晋的竞争对手不需要在无线通信技术的研发上进行大量投资，而是直接购买芯片组进行组装。诺基亚十几年积累起来的核心竞争优势在极短的时间内土崩瓦解。
仅仅用糟糕的管理、目光短浅的决策和战略定位上的失误来解释诺基亚的溃败是不全面的。在上述基本假设成立的情况下，诺基亚的战略布局并没有错。而是在这一假设之下固化的企业思维模式，以及由此而滋生出企业文化上的症结，导致了诺基亚最终在新的竞争格局下的急速溃败。
“成功之毒”的四种症状
“所有企业都会犯错，但是有些企业却因为自身的辉煌成就而深陷其中难以自拔。他们也许无法承认，甚至难以看到这些错误，因此在文化上也变得无法自我修复。而这段经历教给我们最宝贵的经验教训之一就是如何去识别深陷成功之毒的四种症状。”——《偏执乐观》
症状一：“坏消息”在公司内部无法传播。
诺基亚在取得巨大成功同时也“塑造”了一种企业文化 —— 在企业内部沟通负面的消息被认为是对诺基亚成功的一种质疑。员工因为害怕受到批评而不敢传播负面的消息。当有些员工坚持把负面的消息向上级汇报后，随后却遭到训斥甚至被解雇，这种做法向整个企业和各个组织传递了一个重要的信号：“把嘴闭上”。
2010年1月，诺基亚董事会董事李思拓经过认真的分析和准备，向时任董事长奥利拉和其他董事会成员提交了一份备忘录。在这份战略文件里李思拓对当时手机市场的变化进行了分析，提出了针对诺基亚如何化解危机的各种思路和备选方案，包括与谷歌的Android进行合作、加速布局生态系统的建设，回归直言不讳的企业文化，鼓励员工去质疑现状，实事求是阐述事实等。李思拓通过邮件把备忘录发给董事长奥利拉后，等了几天没有收到任何回复，他又发送了一次，结果仍是石沉大海。在随后的董事会会议上，也没有人提及或讨论他的备忘录，奥利拉只是在会议期间私下确认收到了他的备忘录。
《吕氏春秋》有云：“国之兴也，天遗之贤人与极言之士”，李思拓这位“极言之士”还是幸运的，至少没有被打击报复。欧洲工商管理学院（INSEAD）去年出了一个笑话，该院院长与一家野鸡机构签署了一份为期5年的战略协议推出所谓的“未来商业领袖”课程，支付128万天价学费即可获得校友身份。该商学院的一名学生在作业里对这种有损声誉的合作带来的危害进行了分析。此后该学生被罗织各种莫须有的罪名开除，其中一条“罪名”竟然是该学生在作业中的分析“侮辱”了院长。这家自诩为“商业向善”（force for good）的商学院近几年来在各大商学院排名中急速下滑。
“没有消息就是坏消息，坏消息就是好消息”，李思拓在书中提出这一观点。他认为，一旦企业里没有任何不同意见或负面消息，这对企业的管理者来说就是坏消息，因为很可能是企业文化出现了问题，抑制了员工去表达他们的观点。如果存在不同的意见或是负面的消息，说明企业里有一种直言不讳的文化，发现问题是解决问题的前提条件，所以说如果企业的领导者能够听到不同的意见、负面的消息对企业来说反而是一个好消息。
症状二：官僚作风，高层只听汇报，不做调查研究，中层欺上瞒下。
诺基亚当时的管理团队只听取下级的汇报，不对汇报的结果进行任何调查研究，完全听信汇报的结果，很少与基层员工进行直接的沟通。
《偏执乐观》中提到一个例子，当时诺基亚的高管团队负责推进一个战略平台项目。该项目的每位研发负责人都知道自己所管理的项目已经延期，却让高管团队误以为一切进展顺利。尽管每个研发负责人都认为只有自己拖了后腿、并且认为能够赶上进度。最后才发现每个研发项目都延期了。高管团队的高管们完全依赖于下属提供的信息，从来没有不厌其烦地去和工作在基层的员工进行过深入地交流。诺基亚最高层发现事情的真实情况时，为时已晚。整个项目最终被废止，而诺基亚也因此永远地丧失了一次重获竞争力的机会。
症状三：决策持续不断地被推迟并被弱化。
“整个公司的会议都是例行公事，缺乏决策能力。会议现场可能会有十几个人，每个人都确信自己有否决权，但没有人觉得自己有决定权。” 李思拓这样描述道。
李思拓认为诺基亚当时的矩阵型式组织结构在企业处于良好的发展势态时，可以促进团队间的相互协作，同时确保没有任何一个团队占据过多的企业资源。各组织间强制性的协作可以让诺基亚这样的大型企业在资源和资本配置上更接近群体最优化。而在企业处在危机之下，各自独立的业务单元都只是在努力优化自身的局部利益。矩阵型式组织结构的内在复杂性，很容易让企业落入一种决策被推迟并被弱化的陷阱之中，并最终让每个业务单元成为这些决策的受害者。
在危机关头，决策持续不断地被推迟并被弱化，这导致了当时的诺基亚实际上已经处于瘫痪状态。
症状四：只有一项计划，没有备选方案。
诺基亚当时所制定的各项计划普遍缺乏备选方案。李思拓在他向董事会提交的备忘录中对MeeGo生态系统能否在与iOS及Android的竞争中胜出持怀疑态度，作为“孤注一掷”的MeeGo计划的备选方案，李思拓提出应该考虑拥抱Android系统来对冲诺基亚的风险，他认为在没有考虑备选方案的情况下，任何重大的决定都是一种危险的决定。
在李思拓接任董事长后，诺基亚高管团队曾表示，此前不可能与董事会讨论任何备选方案，因为任何不确定的计划都会引起前任董事长的不满，提出备选方案会被视为一种不够专业的表现。
作者认为，企业的管理者必须有勇气去探讨可能出现的负面结果，设想出各种备选方案并把它们展现给其他人，这除了需要人与人之间的相互信任，还需要团队里拥有开诚布公的企业文化。如果企业的计划普遍缺少备选方案，这反过来也就说明企业文化上存在一些潜在的问题。
创新者的窘境
对诺基亚在智能手机市场上衰败的研究都会指向已故著名管理学大师、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在1997年出版的《创新者的窘境》中的颠覆性创新理论。大多数分析认为诺基亚作为手机行业曾经的创新者，最终被苹果公司推出的iPhone这种具有颠覆性创新的产品所取代，认为诺基亚缺乏创新，最终陷入了创新者的窘境。
在2007年6月iPhone问世后，克里斯坦森接受美国彭博社采访时，根据颠覆性创新理论对诺基亚和iPhone做出了下列评论：
“相对于诺基亚，iPhone是一项持续性的技术。换句话说，苹果（通过打造一款更好的手机）正在持续增长的曲线上攀升。但该理论的预测是，苹果的iPhone不会成功。他们推出了一项创新，而该行业的现有参与者都迫切希望击败它：它不是(真正的)颠覆性的。历史很清楚地说明了这一点，即成功的可能性将是有限的。”
多年以后，在2015年12月的《哈佛商业评论》中，克里斯坦森发表的《什么是颠覆性创新》一文中再次对iPhone进行了更加详细的分析：
“利用创新商业模式颠覆市场的一个引人注目的例子是苹果的iPhone。苹果在2007年推出的这款产品是智能手机市场上持续不断的创新：它瞄准的是那些被现有智能手机用户所觊觎的客户群，其最初的成功很可能是由于产品的优越性。更好的解释是，iPhone随后的增长不是对其他智能手机的颠覆，而是对笔记本电脑作为主要互联网入口的颠覆。这不仅是通过产品改进实现的，也是通过引入一种新的商业模式。通过建立便利的网络连接应用程序开发者和手机用户，苹果改变了游戏规则。iPhone为互联网接入创造了一个新的市场，并最终挑战了笔记本电脑作为主流用户上网首选设备的地位。”
通过克里斯坦森对iPhone的两次评论，我们可以看出他始终认为iPhone作为一款智能手机产品并没有在技术上颠覆之前的智能手机。根据克里斯坦森对“价值网络”（Value Networks）的定义，苹果、谷歌对比诺基亚是处在完全不同的价值网络中。也就是说苹果、谷歌作为互联网企业对商业模式进行了创新，让用户通过手机在互联网企业所处的“价值网络”中获得了更多价值，这让用户最终抛弃了诺基亚在通讯企业所处的“价值网络”中创造的价值。用今天的语言来解释，就是通过对手机这种产品的改进、利用全新的商业模式升级了“移动互联网入口”，实际上也就是互联网企业“跨界”对传统制造业企业发起的一次冲击。
克里斯坦森在《创新者的窘境》中把企业面对技术变化时经常遭受挫折的原因归纳为两种情况：
一、企业在管理、组织和企业文化上对技术变化所作的反应上迟缓。
二、企业不具备处理本质上全新技术的能力。
当时的诺基亚是否具备处理本质上全新技术的能力呢？事实上，早在2004年诺基亚就实现了触摸屏技术，诺基亚的Ovi应用商店（Apple Store）形式也较苹果早一年问世。时至今日，苹果每年仍向诺基亚支付数以百万美元手机技术相关的专利费用。而且，诺基亚当时2/3的员工从事研发及研发相关的工作。
诺基亚衰败的原因错综复杂，但归根结底是企业文化的问题。在巨大的成功下滋生的官僚主义、自满以及逃避风险的企业文化，让诺基亚打败了诺基亚。
居安思危！曾经的成功和规模并不能确保一家企业长久立于不败之地。企业在发展过程中出现的某些“症状”起初可能并不明显，今天的巨大成功可以掩盖明天潜在的危机四伏，而有很多迹象在暗示着企业没有充分做好应对变化的准备，所以企业的领导者必须对这些迹象时刻保持警惕。
企业领导者怎么样才能做到时刻保持警惕呢？已故英特尔公司创始人格鲁夫（Andrew Grove）早在他1996年出版的《只有偏执狂才能生存》一书中就给出了答案 —— 偏执！格鲁夫在书中写道：“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。我常笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。”
通过对比不难发现，当时诺基亚的管理层在取得了巨大的成功后，变得不再“偏执”，李思拓在《偏执乐观》一书中再次用诺基亚衰败的实例告诫企业的领导者‘偏执’的重要性。而深陷危局的诺基亚，正是利用偏执乐观的精神，审时度势地对危机之下的各种情景进行考量和规划，通过创业式领导力的力量带领企业开启转型重塑的征途。
