原标题：怎样重新定义你的市场——读《商业模式教科书》
（日）今枝昌宏 著
王 晗 译
华夏出版社
2020年1月出版
⊙夏学杰
商业模式，并非细枝末节，它同样能够创造价值，甚至会成倍地创造价值。管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
以往我们总是强调产品质量和技术的更新换代，很少有人注重经营策略。在《商业模式教科书》这本书中，作者今枝昌宏对日本企业只留心产品质量和技术的做法进行了反思。这样的反思也同样也值得中国企业去思考和借鉴。特别是，数字化时代提供的各种技术便利，给企业创新、尝试各种商业模式提供了可能，同时它也在加速淘汰传统的经营模式。在这个不进则退的时代，人们应该不断地学习借鉴，创新符合时代变迁的商业模式，主动应对日益复杂多变的市场竞争。
质量好也不一定能赢
人们总是认为，酒香不怕巷子深。本书认为，如今只是产品质量好，只是技术先进，也未必能够在商业竞争中取胜。
作者在书中反思了日本企业的经营弊端。长期以来日本人一直痴迷于对产品和服务的改造。日本企业的产品在产品质量和成本方面领先于国外企业，却没能取得与之相对应的收益。对此，今枝昌宏认为，全球化竞争是在和与我们拥有不同思维方式的对手竞争。这种竞争同只与日本企业竞争是不同的。在全球化竞争中，除了丰田等少数企业之外，日本企业并没有取得优势地位。日本不仅落后于欧美等发达国家，而且正在被新兴国家的企业赶超。
其实，单从产品质量上讲，日本企业的产品仍处于领先地位，并且商品的产地也在新兴国家，所以不存在由于其他国家产地在新兴国家所以比日本成本低的问题。然而，包括微处理机、快速存储器、液晶电视等，很多产品都是日本研发并最先制造出来，但是最终在这些领域做得最好的却是其他国家的企业。所以，日本企业处于劣势的原因应该不是产品质量和成本。
就在日本企业还在一门心思地想着如何提高自己技术的时候，欧美企业已经开始构建引入外来技术的机制。日本企业喜欢靠自己的本事、努力和韧劲取胜。如果出现合作的情况，日本企业倾向于通过一种临时的、随机应变的默契配合来取胜。与之相反，欧美企业则倾向于找出一种适用于任何人、任何场合的机制来取胜。比如，美国企业喜欢将某种东西机制化，再对这种机制进行系统学习。运用这种机制达到的效果，并不因操作人的能力不同而产生差异，并且这种机制在运用过程中还会被不断地改善，使它的适用范围更广，更容易被掌握。
你可以重新创设市场
基于多年的研究，作者认为商业模式就是在某种行业内，以在竞争中获得优势为目的的一种机制。为什么商业模式必须是一种“机制”呢？如果商业模式不是一种机制，它就是一种没有规律性、不能被总结的东西，那么也就没有被拿来分析和讨论的意义。而一旦失去了规律性和可总结性，它也就失去了控制。
有意思的是，最近三四年日本涌现出了一股研究商业模式的热潮，除了本书外，还有三谷宏治的《商业模式全史》，可见近几年日本对商业模式这一领域比较注重。
为什么现在这么注重对商业模式的研究？今枝昌宏认为，信息通信、物流、机器人、金融等技术的快速发展以及服务有效性的变化给商业模式带来了巨大的影响，并且加速了商业模式的变革。随着这些技术和服务的飞速发展，传统的商业模式逐渐落后于时代，给新型商业模式的发展增加了可能。
商业模式具有将已经成熟定型的市场重新设定的能力。比如，雀巢日本公司所采用的“雀巢大使”营销方案，将咖啡机无偿送给公司，然后卖一杯咖啡赚一杯的钱，这样的商业模式改变了咖啡销售的原有模式，为雀巢长期停滞的咖啡产业带来了生机。采用这种模式，省掉了咖啡在零售环节的销售费用。在公司放置咖啡机，只要咖啡机一直摆在那儿，就能够保证雀巢咖啡一直会有需求。“雀巢大使”获得了第六届日本市场大奖，这种模式直接跳过了商品流通、产品开发、定价等市场范围内的流程，它是对包括供给方改革在内的传统产业模式的一次彻底改造。
销售的不是复印机，而是复印功能
商业模式的改变，使企业传统销售的对象从产品本身衍生开来，变得更为多元。换言之，你可以重新定义你的产品。比如，“商业服务”这种商业模式就是制造业公司将其销售重点从产品转向提供产品的功能，这样既能降低顾客的购买价格，又能从同行间的价格战中抽身出来，从而提高收益。
商业服务的重点在服务，强调的是将传统的产品作为一项服务来销售。复印机行业可以说是商业服务模式发展最快的行业，当今的复印行业卖的不是复印机，而是将复印机借给代理店，根据其复印的张数来收取报酬，公司销售的不是复印机，而是复印机的功能。这种商业模式，将留住客户这一步骤交给代理店去完成。最近商业服务被广泛应用于各行各业，其中应用最广泛的领域就是信息通信技术领域，信息通信技术领域的企业以前出售的是硬件和软件，现在逐渐转向提供服务。
在商业服务模式下，并非商品卖出去商业过程就结束了，由于持续向顾客提供服务，卖家可以与顾客保持长久的联系。顾客有讨厌将商品和服务混在一起的倾向，所以一旦作为服务销售成功，就有满足顾客所有需要的可能性，并且还可以避免由于产品寿命到期后，顾客选用其他公司产品的风险。
向下兼容
当准备打入新市场时，是从这个市场的高端产品入手，还是从低端产品入手？作者主张，从高端产品入手，即一开始从最高级商品打入市场，然后再慢慢向低端商品扩展。比如，倍乐生的前身福武书店在开始进军模考市场时，日本的模考市场基本由旺文社模考这个巨头所垄断，于是福武书店将目标锁定在30所超一流高校，之后再慢慢将市场扩大到一般高校。福武书店慢慢占据了整个模考市场，到最后旺文社模考招不到学生，自动退出了模考市场。又比如，柯尔特公司起步时，日本电信公司在通信领域占支配性地位，所以柯尔特最初将目标市场定在金融业，为其提供高品质的网络服务，在高端市场站稳脚跟之后，再将市场逐步扩大到一般企业。
为什么从高端产品入手会更容易呢？作者认为，第一，高端市场所面向的消费人群远低于低端市场。行业巨头虽然拥有大规模生产的能力，但是没必要大规模生产。因此，新入行的企业虽不具备那么大的规模，但也能在高端产品领域与行业巨头抗衡。第二，高端产品市场具有多样性，具有高端消费能力的富裕阶层更多地是追求个性，这就使高端产品市场细分程度很高，可以更从容找准定位。第三，对于从最高级产品到最低级产品都经营的行业巨头来说，在高端产品上的盈利对它总的营业额是微不足道的。但是，从高端产品入手建立的高端品牌，将有助于企业大幅度扩张低端产品的销售规模。
可以“合”也可以“分”
选择产销一体化好？还是产销分离好？商业模式并没有定式。日本最大的服装企业优衣库采取的是生产销售一体化模式，从商品策划、设计、生产，直到零售全部由自己公司负责。这样可以将库存成本、废品损失、缺货损失降到最低，同时又能控制零售价格，从而提高收益。不过，这种模式并非单纯地将生产和销售同时进行这么简单。在运用这种模式时，需实现真正的生产和销售一体化，把供应链和顾客的意见反映到产品设计中去，按照计划、执行、检查、纠正的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去。因此，优衣库每周都会更新一次生产计划和价格，这样能够防止多余库存的出现，用于周转多余库存的资金可以最小化，利润自然上升。
与优衣库不同，ABB集团则选择了销售分离整合的模式。ABB是由两个具有100多年历史的国际性企业，瑞典的阿西亚公司和瑞士的布朗勃法瑞公司合并而成。成立之后，又收购了欧洲各国的重型电机生产商，将它们的销售功能与生产功能分离，在被收购公司的国家销售ABB集团生产的所有产品，同时让被收购公司专注于生产自己最擅长的领域的产品，并根据各国的需要销往世界各地。这样，不仅提高了产品的质量，而且扩充了产品的种类，使ABB集团最终成为全球性的综合性重型电机生产商。
作者还在书中建议大家，在构建商业模式的时候不仅要考虑关系到事业成败与否的关键因素、生命周期的利用等方面，还应该考虑到如果竞争对手模仿你的模式，你该如何保持优势地位。竞争要先于对手获得稀缺性的资源、销售渠道、合作对象，这样可以防止对手与你构建完全相同的模式。此外，还可以采用与对手现有模式相矛盾的模式，以防止对手模仿。例如，当对手采用特约店模式，你就采取直销模式，由于这两种模式相矛盾，所以对手不可能模仿。
不过，仅仅靠模仿，步人后尘，是很难取得突破性成绩。商业模式最终还是要扬长避短，在相同中求不同，走差异化发展道路。
