原标题：浅谈项目管理在通信运营商互联网化转型中的应用
更多资讯可登录运营商财经网（telworld.com.cn），也可关注微信公众号tel_world
通信运营商已经进入互联网化转型阶段，加速互联网化转型成为工作重点之一。从世界电信运营商运营发展历程和趋势来看，项目管理在互联网化转型中的作用显而易见。当前运营商的工作项目与日俱增，但是企业不可能按照工作量的倍数增加人员，必须快速提高运营效率。原来10个人做的事情，要变成7个人、6个人来完成，这就必须激发员工潜力，优化工作流程。多年项目管理学习应用和实践经验表明：项目管理可以在一定程度上帮助企业达成这个目的，这也是在通信运营企业推荐引入项目管理的初衷。
项目管理（Project Management,PM/Management by Projects,MBP）是指在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务、市场、行政部门等，不同的部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而项目管理的做法则不同，不同的职能部门成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是团队的领导者，所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。与传统做法不同的是，项目的管理者不仅仅是项目执行者，同时必须参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理。因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
推行项目管理不可能一蹴而就。从本质上讲，推行项目管理就是要开展一个对传统工作方法的重大变革。虽然通过项目管理实践的不断摸索，也积累了一定的经验，也有一些骨干人员接受过系统的项目管理培训，但全面开展项目管理仍是一个不小的系统工程。为了保证变革过程的可控性、变革结果的可接受性，必须采用稳扎稳打、循序渐进的方式，按照四个步骤来逐步开展项目管理变革。
一是培育项目管理文化。项目管理文化不是虚无缥缈的东西，也不是贴在墙上的标语和口号，它是渗透到心中的一种习惯、一种约定俗成的东西、一种自然而然的做事方法。要使项目管理的理念深入人心、落到实处并非易事。如果员工不能从内心接受项目管理，很容易将它搞得似是而非、搞成花架子，难以取得预期的效果。为了避免这种结局，企业的高管们必须充当最坚决的项目管理推进者，把引入项目管理作为“重点工程”来抓。组织员工开展有针对性的项目管理培训，每次培训一个主题，把项目管理方法应用到实际工作中。每个项目团队建立自己的项目看板。只有实践了，项目团队才能真正深入地了解一个工具所带来的好处，也才能更加客观地评估工具的适用性，并可以根据项目特征对工具进行优化调整。
二是构建高效组织结构。在全面研讨职能型、矩阵型和项目型等组织结构的基础上，建议尝试建立一种集采众长的网状项目管理模式。这种模式模糊上级和下级的界限，每一名员工都是网络上的节点，项目决策权限、角色和领导关系可以根据需要随时改变。员工可以在内外部可控范围内快速找到需要的项目团队成员，推动项目进展，甚至可以实现新项目的自发组织和推进。作为项目管理的推动者，PMO（项目管理办公室）应对项目的全生命周期进行持续关注。通过建立和优化项目管理流程、分享经验教训、定期实施项目审查，PMO为活跃在网状模式中的每名项目经理提供及时而有针对性的指导。
三是建立项目管理制度。不以规矩，不成方圆。项目组织建立后，必须结合自身实际，制定项目管理制度，让项目管理有章可循，这些制度包括创意收集制度、立项评审制度、项目经理竞聘制度、项目信号灯制度、项目后评价制度等。如项目经理竞聘制度，在立项评审通过之后，PMO发布项目经理招募通知， 有兴趣的员工均可以报名参加竞聘会。竞聘会上， 潜在的项目经理需要讲述自己的技术方案和管理方案，并回答专家的提问。一个好的管理制度体系可以克服对个人英雄主义的依赖，充分发挥团队的合力，同时也可以促进员工能力的快速提升。在建立项目管理体系过程中，PMO可以与绩效优秀的项目经理进行充分访谈，提取了他们的优良做法，固化到项目流程中，从而使得更多的人员可以复制推广。
四是建立项目管理信息系统。工欲善其事，必先利其器。在项目管理制度运行后，必须建立一套简单易行的PMO信息系统。系统主要包含两条简单的管理线条：一条是从PMO到项目经理再到项目成员的自上而下的管理线条，包括立项审批、项目经理委派、工作分解、工作包委派；另一条是从项目成员到项目经理再到PMO的自下而上的反馈线条，包括工作包进展汇报、工作包核实确认、单项目报告、项目组合报告等。系统除了可以固化流程外，还应极大地提高PMO的工作效率。实践表明：没有系统，收集和汇总各个项目的进度报告至少需要2~3天的时间；有了系统，感觉就是2秒钟的事情，这样PMO可以把更多的精力放在对项目状况的分析和对项目问题的辅导上。借助系统，还可以把项目经理双向选择制度进一步延伸到项目成员的双向选择。项目经理在系统中拆分出工作包之后，所有员工均可以通过系统看到“待委派”的工作包，以及这个工作包的具体描述、进度要求和对人员的技能要求，他们都可以在系统中申请与自己技能相匹配的工作包。这种做法不仅改变了以往项目经理找资源难的局面，而且有力推动了学习新技能的积极性。如果拥有的技能无法满足工作需要，就接不到工作包，从而有被淘汰的可能。
将来还可以把系统延伸到企业外部，某些工作包可以委托给外部人员完成，这也是全球正在兴起的零工经济（Gig Economy）的一种实践。所谓零工经济，就是指社会上的每个人都可以利用自己的专业特长和空余时间，帮别人解决问题而获取报酬。对于企业来说，零工经济打破了企业的资源和技术瓶颈，可以在全社会范围内获取优质资源，从而提升工作质量，同时也使得企业的人员成本更加精益。
作者：白羽 ,中国联通北京分公司电子商务中心，获美国PMI项目管理协会PMP认证 ；英国商务部项目管理PRINCE2资格认证；EXIN和ISEB机构ITIL IT服务管理认证）
（责任编辑：康玲华）
