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前几天外出办事时，我钻进一间当地的百思买（Best Buy）门店，想选购一款新耳机。可店内的景象让我大吃一惊。
微软和苹果的新品柜台围满了笑容满面的顾客。电子游戏购物区通道人来人往，热闹非凡。平面电视展示墙前，穿蓝色体恤衫的店员们正在帮一名顾客挑选合适的产品。而结账处竟然大排长龙。
很多人，包括我自己在内，都认为在亚马逊（Amazon）的力压之下，整个仓储式零售业（另作大卖场零售业，译注）的衰落已成必然。据我所知，过去几年，百思买一直在试图构建抵御亚马逊的机制，削减成本，将价格降低到与网络零售商同等水平，如今这一策略已初见成效。
百思买曼哈顿门店。百思买扩展客户服务范围，为顾客提供上门免费咨询服务，帮助顾客选购产品并指导安装。图片版权：John Taggart/《纽约时报》
不过百思买业绩的回弹竟然相当持久。过去 7 个季度中，它有 6 个季度的营收超过了华尔街的预期。过去半年，股价增长超过 50%，员工们非常开心。基于我好几次到访百思买门店的经历可以判断，似乎这家连锁零售商已经避免了其它仓储式零售公司的悲惨命运。
他们是怎么做到的？
为了找到这个问题的答案，我给百思买的首席执行官休伯特·乔利（Hubert Joly）打了电话。
58 岁的乔利是个积极乐观的法国人，在咨询公司麦肯锡（McKinsey & Company）有过十多年的从业经历。他解释说，百思买业绩好转是多年努力的结果，公司旗下所有门店几乎都经过了重新设计。在亚马逊线上销售制霸的时代，对想要生存下来的公司来说，百思买绝地重生的故事绝对引人入胜。
根据乔利所说，以下是百思买扭转业绩的关键：
1. 价格、价格、价格
2012 年，乔利刚接管百思买时，这家公司的处境非常危急。前首席执行官承认与女职员存在不正当关系后辞职。公司管理体制落伍，很多门店经营不善。而原本吸引顾客光临门店的很多产品，比如新发行的 CD 和 DVD，逐渐被时代所淘汰。
仓储式零售业最令人忧心忡忡的一个趋势就是“showrooming”，也就是顾客到门店体验新款产品，然后在网上以更低的价格从另一家零售商购买这款商品。为了杜绝这种现象，说服顾客在百思买完成最后的采购程序，乔利推出了“价格对比保证”。
乔利说：“除非我的价格能比得过亚马逊，不然顾客肯定不在我们的店里买。”
“价格对比保证”确实让百思买痛下血本，不过这给了顾客一个留在门店的理由，避免了将生意拱手让给竞争对手。
百思买采取措施确保顾客在店内购买产品，而不只是浏览商品，然后到线上购买。图片版权：John Taggart/《纽约时报》
2. 以人为本
亚马逊花费数十亿美元打造快速物流体系，并计划使用无人机送货，提高配送效率。对此，乔利认识到，要跟亚马逊竞争，百思买需要在机器人做不好的领域更进一步，也就是说，提升客户服务。
刚上任的前几个月，乔利走访了百思买明尼苏达州总部附近的几家门店，询问店内的普通员工，他们工作中遇到的最大的困难为何。这些员工反映的一个问题是，在用公司内部的搜索引擎检索库存商品时，反馈的数据总是存在异常。
百思买随后修好了搜索引擎，还恢复了此前叫停的、备受员工欢迎的内部优惠政策，并且启动了一项野心勃勃的员工再培训计划，要求员工对虚拟现实眼镜、智能家居电器等全部新款电子产品对答如流。
乔利说：“现在我们门店里的员工与以前相比，工作更积极，也更专业。”
百思买的“极客团队”（Geek Squad）一直深受顾客喜爱。它由受过专门训练的技术支持专家组成，可为顾客提供安装电视机或者其它家用电器的有偿上门服务。不过有时候，人们在购买大件、昂贵的器械之前，也需要专业人士的帮助。所以百思买推出了一项咨询服务，派遣人员为顾客提供免费上门咨询，帮助他们选购产品，并指导安装。去年在某些门店试点运行后，现在百思买已经将这项服务推广到了全国所有门店。
投资银行派杰（Piper Jaffray）的零售业分析师彼得·基思（Peter Keith）说，百思买“通过加大投资，提升客户体验，已经走出了经营的谷底。”
3. 将传统实体商店转化为展厅和分销中心
乔利走马上任的伊始，百思买的线上订购系统与门店是完全分开的。如果顾客在百思买的线上网站提交了一个订单，那么产品将从中央仓库发出。如果中央仓库的库存里没有这款商品，这位顾客就收不到货了。
乔利对这个系统进行了一些微小的改动。现在，百思买在美国的 1000 多家门店还充当起了辐射周边区域的迷你仓库，运送网站订单上的货物。现在，顾客在百思买的网站订购商品，货物将从配送速度最快的地址发出，这个地址可能是街头的百思买门店，也可能是五个州以外的中央仓库。虽然只是微调，却使百思买提高了配送速度，让顾客实现了即时满足。现在，百思买约 40% 的在线商品都是通过门店发货或由顾客在门店自提。
百思买还与三星、苹果、微软等大型电子产品公司达成协议，在门店内设立品牌专区销售它们的产品，摆脱了过去那种品牌混放的模式。百思买还允许它们对专区进行特别设计。比如，百思买门店内的苹果产品专区就复制了苹果门店的经典流线型木桌和极简主义的设计风格。通过借鉴百货商店的销售模式，百思买创造了一种新的、有利可图的营收渠道。亚马逊甚至也在百思买的门店设立了专区，推广自有品牌语音控制设备 Alexa。
当然，百思买能与这些大公司达成合作协议凭借的还是自己“撑到最后“的优势。行业内其它很多仓储式零售商，比如 Circuit City、Radio Shack 和 HH Gregg 不是破产就是停业。这就是说，如果三星想在仓储式电子产品商店推广最新的平板电脑，那么它就只有一个选择。
2015 年感恩节，百思买在明尼苏达州明尼通卡市新开了一间门店，百思买首席执行官休伯特·乔利在该门店的员工集会上欢呼。图片版权：Bruce Kluckhohn/美联社
4. 不动声色削减成本
几乎所有的业务扭转计划都少不了削减成本这个环节。在乔利的领导下，百思买的操作尽量做到不引起人们的注意，慢慢等亏损的门店租约自动到期，然后对海外分公司的业务也进行了一些整合。2014 年，他削减了一些中层管理人员，将约 400 名极客团队的人员分配到了公司的其它部门。不过他从来没有宣布过大规模的公开裁员计划，避免打击员工士气，营造公司快要倒闭的氛围。
2015 年，乔利曾经说道：”除非到最后一刻，不然绝对不能裁员，企业需要赢得员工的心和脑。“
百思买还发现了更多节约成本的创新性措施。有一段时间，公司注意到库存平面电视掉落的现象出奇得多，于是便修订了操作流程，减少了叉车搬运电视机的次数，并增加新的笼车，防止电视机坠落。这些调整减少了库存产品破损的数量，增加了利润。
5. 幸运、谦虚、谨慎
乔利虽然没有明说，不过有一个事实是显而易见的：百思买业绩扭转要归功于一系列好运气。
运气之一在于，它主打的产品，比如大屏幕电视机和高端音响设备，都是顾客一定要眼见为实，不放心在网上购买的高价商品。其二，几个大的竞争者已经退出了市场，和它争夺市场份额的对手少了。其三，它的供货商，如苹果和三星，不断生产了大量昂贵的人气产品。
市场调查公司 NPD 集团科技产业分析师史蒂芬·贝克（Stephen Baker）说：”他们受产品周期的影响很大。如果人们不再购买台式电脑，或者不再喜欢大屏幕电视了，那么经营就会陷入困难。“
乔利知道，虽然百思买近来的销售势头非常强劲，不过它还没有完全脱离险境。要想保持长期的发展，它需要在降低成本和价格比对上下更大力气。另一个仓储式零售巨头沃尔玛（Walmart）收购了电子商务公司 Jet和 Bonobos，投资数十亿美元发展线上销售，或会成为百思买强劲的竞争对手。亚马逊收购 Whole Foods，扩展实体零售渠道，并进军到家装配和服务市场，与百思争夺市场份额。
乔利对百思买迎战这些零售巨头的能力充满信心，不过他还没有做好庆祝的准备。
他说：“一旦你有过濒死的经验，傲慢这种东西，即便是你骨子里有的，也会从此消失得无影无踪。”
翻译 熊猫译社 夏鱼
题图来自 Wikimedia Commons
© 2017 THE NEW YORK TIMES
