戴维·布尔库什（David Burkus）：著名畅销书作家、屡获殊荣的播客主持人及管理学教授。 2015 年，他被全球管理界的“诺贝尔奖”评选机构 Thinkers50 评为“最有可能改变商业未来的思想领袖”。最近，布尔库什被评为“ 40 名 40 岁以下具启发意义的教授”之一。布尔库什是《哈佛商业评论》以及《福布斯》杂志的定期撰稿人。曾经受比尔·盖茨、马克·扎克伯格之邀在微软、 Facebook 、谷歌和史赛克等为管理层演讲和培训。
书籍摘录：前言 管理的本质
1898 年，伯利恒钢铁公司遇到了麻烦。公司面临激烈的竞争，很快失去领先地位。除了其带有误解性的公司名称（实际上公司生产的是钢），伯利恒作为铁路工业的供应商，其市场份额迅速被一批快速成长的公司所瓜分，这些公司大部分来自匹兹堡，其中包括卡内基钢铁公司。
为了扭转这一局面，伯利恒的管理层聘用了一位中年知识分子，他过去的经历很耐人寻味。他曾就读于著名的菲利普斯埃克塞特预科学院，准备去哈佛继续深造。但当他以优异的成绩通过哈佛入学考试之后，他决定放弃入学。令旁人不可思议的是，他成了一名机械工人，并一路升职，成为工厂的工头。晚上他自学机械工程知识，白天则继续既当劳工又当工头。 1898 年，当他把理论知识和实际经验结合起来之后，他决定成为一名咨询师。
这个人就是弗雷德里克·温斯洛·泰勒。
泰勒为伯利恒引进了一系列全新的方法，用以最大化钢厂的工作效率。他的方法是，系统研究生产过程中的每一个任务，删除其中不重要的，并训练工人采取注重细节的特定方法来执行任务。在完善了系统和任务之后，泰勒尝试让工人的效率更为提高，他取消了小时薪资，而是为每一项作业指定一份报酬，每一项作业指派给特定的工人负责。
这种“计件制”系统旨在提高生产速度，减少工人的涣散时间。泰勒本人反复强调，那种“没有努力反省自己的工作效率有多低，却仍然能使雇主相信，他的工作步伐良好”的工人已不复存在。而泰勒作为咨询师的职责所在，就是研究良好的工作步伐应该是什么样的。
泰勒，来自：维基百科
泰勒会研究生产工具。比如，他曾经著名地主张，一个工人一铁锹挖的最优重量是 21.5 磅，但是不论要挖什么东西，工人总是用同一把铁锹（所以每一锹东西的重量也不尽相同）。因此泰勒为每一种材料都发明设计了一种铁锹，保证每一锹都是 21.5 磅的重量。泰勒认为这种效率水准远远超出普通工人的智力水平。在他眼中，最理想的工人就是大型机器上的小小螺丝钉，不需要有什么一技之长，只需被训练完成一项任务，一旦任务完成得不错，就给予奖励。泰勒主张“只有在强制的标准化下，强制实施工作条件下，强制的合作下，才能保证工作以最快速度完成。而这种强制实施标准和强制合作，只需靠管理就能完成。”简而言之，泰勒不需要征求劳动者的意见，他只需要劳动者的肉体。
可想而知，这种理念很难被劳动者所接受。泰勒这种僵化的方法确实提高了生产效率，但是也在工人以及习惯过去工作模式的管理者之间造成了冲突。 1901 年，在和管理层的争吵声中，泰勒被迫离开伯利恒。但是他并没有就此放弃他的“科学管理法”。他开始尽可能地传播自己的理念，并坚信最终这些理念会得到迅速而广泛的应用。
泰勒的“科学管理法”生逢其时。十九世纪初，几乎不需要什么智慧的管理层来监督大批不熟练的工人。 1790 年，美国有 90% 的劳动人口住在农村，粮食上自给自足，也生产一些衣服、家具、肥皂和蜡烛等物品。小型商业生产只存在于那些技艺高超的手艺人之间，他们通常自己经营一些小商铺，一般也以这些商铺为家。
工业革命改变了一切。随着新机器的发明，以及让这些新机器更为强大的方法的发现，不同任务的生产速度迅速提高。从 1890 年，即泰勒开始在伯利恒工作那一年，到 1958 年几十年间，美国每工时的产出增加了 5 倍（并持续保持快速增长）。单个手艺人的生产演变成大型工厂的批量生产。这些工厂需要工人。工人们需要管理者。管理者们需要方法。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒为这些工厂的管理提供了方法。他的理念显著提高了生产速度和效率，并且帮助企业们成长。甚至有人说整个 20 世纪的惊人的经济增长大部分都可以归功于泰勒的管理思想，以及其激发产生的思想。随着大部分劳动人口从农地转移到工厂，应运而生的管理模式变成了毋庸置疑的标准——放之四海而皆准的百宝箱。时间慢慢推移，其他人会在泰勒的管理模式的基础上，添加更多的理论，这些理论往往是泰勒的思想的延伸（有时也会被认为是泰勒的替代品），这些理论都成为百宝箱的一部分，用于管理大型工业企业。即便是那些几乎完全与泰勒思想背道而驰的理论，都被大型企业的管理者和领导者采用，大部分都应用在工业领域。
来自：亚马逊
泰勒的公开演讲最终都出版成书。其中最为著名的《科学管理原理（Principles of Scientific Management）》于 1911 年出版，并在美国以及全世界范围内迅速畅销，甚至远销日本。（泰勒的孙子访问日本时，曾经提到很多公司的管理者都坚持要和他合影。）泰勒还鼓舞了一批效率至上的管理者，他们创立了一份月刊——《系统（System）》，该杂志刊登关于各行各业中效率最大化的文章。《系统》杂志的影响力越来越大，最终更名为《商业周刊》。
各大院校开始开设商学院，旨在培训领导者或未来的领导者如何利用科学管理的方法，达到生产最大化和成本最小化。泰勒本人也加入了其中一所商学院——享有盛誉的达特茅斯学院的塔克商学院，并担任教授。企业开始将自身战略和之前的领导者们的管理方法作比较，并将战略基准化（benchmark）。令人惊讶的是，时至今日，这些基本的管理方法仍然被当做商学院的必授课程，仍然被许多领导者视为标杆。毕竟，正是这些方法成就了今天的商业格局。
但事实的真相是，今天我们所处的局势，和 19 世纪弗雷德里克·温斯洛·泰勒第一次跨入伯利恒的工厂相比，早已大相径庭。
20 世纪的整个后半叶，对于很多人来说，工作的本质发生了颠覆性的改变。手工劳动（完成批量生产的日常任务）已不是必需，企业越来越需要其劳动力参与到脑力劳动——重新设计产品、市场营销、设计计算机系统、寻找新资本等等。脑力劳动需求——或者称之为更广为人知的“知识型工作”——正持续增长。但长时间以来，管理者还在坚持使用过去的方法——这好比工人们还在用同一把铁锹搬运，而不管运的是什么。
威廉·怀特，来自：alchetron
自 1950 年代以来，“泰勒式管理法”已越来越不适应全新的工作环境。 1956 年，《财富》杂志记者威廉·怀特（William Whyte）发表了一篇颇具讽刺的评论文章——《组织人（The Organization Man）》。在怀特看来，从泰勒理论发展而来的管理工人的企业结构和方法，完全遏制了个人主观能动性和知识型人才的创造性。如泰勒对流水线的管理一样，管理层仍然要求员工的统一和服从。结果，不论企业还是整个社会，都慢慢受制于“集体迷思（groupthink）”——该名词由怀特首先提出，之后美国心理学家艾尔芬·詹尼斯（Irving Janus）引用该名词，并定义其概念为团体倾向于服从，从而摧毁创造力，并损害正确抉择的悲剧。尽管读者认为怀特的观察非常具有说服力，管理者也对书中描绘的工人遭遇深表同情，但一切依然如故。毕竟，他们找不到做出改变的方法。
“从整个社会角度来看，我们在管理工业工厂方面，已经积累了数百年的经验，”备受争议的 Netflix 创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）如是说，“我们才刚开始学习如何管理创造型公司，这和以前完全不同。”哈斯廷斯不是第一个意识到问题的领导者，即传统管理方法所适应的系统在当代经济体中，几乎已不复存在。很久以来，研究人类行为和组织的学者已经认识到，科学告诉我们的最佳管理方法，和实践表现出来的，有着巨大差异。“我们从工业时代继承而来的工作模式，让自己成为了囚徒，”伦敦商学院《战略和企业家精神》课程教授朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）说，“我们要扪心自问，是不是能找到适应未来的更好的方法。”
幸运的是，答案是肯定的。
里德·哈斯廷斯，来自：维基百科
寻找更好的管理方法
本书所提出的理念势必会引起争议，因为其中大部分理念都是全新的、颠覆的、甚至是革命性的。如果读者觉得其中的某些方法太过前卫，可以随时摒弃。
但是关键点在于，如读者在每章可以了解到的，这些“革命性”的概念已经在很多著名和先锋的公司中得到应用和实践，其结果是这些概念不仅十分有效，更得以帮助公司蓬勃发展。
本书旨在挑战读者和公司的固定思维，让读者思索是否应该对今日某些基本的管理概念进行重新审视。请谨记，管理的本质在于不断改变，以顺应最新趋势。现在正是时机审视该进行什么样的管理改变。
一直以来，企业领导者、企业家和组织心理学家们都致力于研究新的管理方法——管理者真正需要的新方法。他们挑战定式，质疑传统，抛弃所谓最佳策略。尽管不是所有的新尝试都行之有效，但是很多新理念开始显现潜力，本书所呈现的新方法也许是其中最具潜力的。这些方法看上去也许有些独特，但是卓有成效。而人类心理学上数十年的研究表明了其原因所在：这些方法之所以有效，是因为它们突破过去，并且更为优秀。确实，这些另辟蹊径在需要创新的时候发挥了巨大作用。
首先，第一章瞄准了最为影响效率的阻碍之一：电子邮件。尽管电子邮件让人感觉很有效率，全球企业领导者们已经发现，取缔或限制电子邮件会让员工更为高效。他们的经验和最新研究正相吻合：和大众共识相反，电子邮件弊大于利。
来自：亚马逊
第二章研究了另一项同具革命性的举措，该举措得到一批全球领导者的拥护：为了让客户得到最好的服务，领导者们采取把客户需求放在第二位，员工需求放在第一位。他们颠覆了传统原则，即客户需求总是第一，而是采用了经过精心研究的模式，即通过员工幸福感达到客户满意度。
第三章研究了传统的休假制度。在工业时代，管理者需要限制员工的休假，从而可以随时满足工厂有足够的工人在工作。但是随着工业型工作让位于知识型工作，许多领导者开始质疑这种对休假的限制是否还有必要。可以肯定，这种说法深具革命性，但是我们对如何成功实行该全新的休假制度拭目以待。
第四章展现了如何帮助员工离职（换言之就是支付离职补偿金），这似乎不合常理，但其实是很值得的投资。像 Zappos 和亚马逊这样的公司，已经让这种实践得到盛行。但就算是在这些公司以前，研究者已经在关注如沉没成本、确认偏误等现象，并得出有偿离职行之有效的结论，不论员工是否接受该补偿金。
第五章就员工薪资是否应该公开这一问题进行了讨论。尽管公开薪资会带来隐私方面的担心，但薪资保密对员工的伤害也许会更大。研究显示，跟薪资透明化相比，薪资保密从整体程度上拉低了员工薪资水平，也在工作环境中造成更大的纷争和困扰。在走过一段弯路后，一些大公司的领导者，比如美国全食超市公司（Whole Food）和 SumAll 公司，已经公开薪资等级，供全体员工参考。
第六章研究了另一传统的保密协议，一般人看来该协议很重要，但实际上对公司来讲可能代价更大：让员工签署一份同行竞业条款。各行各业的经验表明，该条款不仅伤害即将离职的员工，也伤害留在公司的员工，甚至会伤害公司本身。敬请阅读本章，关于竞业条款是否有用得出自己的结论。
全食，来自：维基百科
第七章主张取消另一传统的、可能弊大于利的实践。绩效考评一直都被认为是管理者的重要方法。但是越来越多的公司发现，严苛的绩效考评正在阻碍公司的发展。比如，很多著名公司，如微软， Adobe 和摩托罗拉，都已经摒弃了传统年度绩效考核和评估，而建立了更基于表现的系统，既提高员工也提高公司的绩效。
第八章阐述了公司如何对招聘过程进行重组和革命。大多数公司的招聘过程是，管理者从简历中挑选候选人，然后对其进行一系列面试。但管理者在实践中发现，很大一部分新员工都不如面试时表现得优秀。因此，很多领导者发现，最好的方法是让整个团队参与招聘过程，并作出最终决定，因为毕竟候选者最终将会和整个团队合作。利用集体智慧，团队同事才能更好地决定新员工是否能融入团队。
第九章对另一传统认为“最佳”的管理方法进行了重新思考——所谓公司组织结构。建立一个刻板的员工职位等级表，以固定结构进行罗列，这种方法对一些传统产业比如铁路业，也许曾经有效，但面对今天不断变化的职位，企业更需要一个能随之进行迅速调节的组织结构。现如今最优秀的领导者只用一支铅笔写下组织结构，他们会让其最优秀的团队保持流动——无论按照传统方式，这些人会被安排到哪个“部门”——并按照问题和产品安排。并且，最新证据显示，我们在不断变化的团队中工作表现最为出色。
第十章重新思索了团队工作环境。管理者总是在鼓吹开放式工作空间更能激励合作，但最新研究和实验显示，任何开放式工作空间想要激励合作的初衷，通常都会被各种分散注意力所抵消。工作场所确实能够影响工作效率，而最优秀的领导者们在开放式 vs 封闭式工作空间的问题上，有着不同的答案。
第十一章研究了另一种不同的答案，这次针对的是过劳问题。优秀的领导者们会想尽办法给自己和员工长期假期，或者休假年（sabbaticals）。他们发现，长久保持高效的最佳方法是，花费一段时间故意放松。很多研究人员（很大一部分正处于大学的休假年中）的研究结果佐证了这些领导者。
作者本人，来自：creativitypost
第十二章对当代最为吸引人的管理问题进行了沉思：管理者的存在是否还有意义？一些领导者倾向于消除整个管理阶层，而有些领导者则把管理者的职责下放到曾经的被管理者身上。几十年来的研究表明，当员工可以自己掌控未来时，是最为高效和投入的，不论他们所处的企业里有多少管理者。
第十三章研究了常常被人忽视的个人管理——离职。随着公司内部（甚至行业范围内）个人留下的时间越来越短，领导者们对其最好的团队说再见的频率越来越高。如何道别，是庆祝还是回避，不仅影响离开的人，也影响留下的人。
乍看之下，本书所描述的管理理念和传统企业相比，显得不同寻常，但事实是，企业本来就已不同寻常。
我们的方法也许已经过时，但希望仍在。过去十年最为著名的管理学思想学者加里·哈默尔（Gary Hamel）如是说：“如果人类可以发明现代工业组织，那人类也有能力重新定义之。”在心理学家们进行组织研究的过程中，以及领导者们自身的实践中，可以看到管理真正需要的再定义所在。
这些方法也许不合常理或不可思议，但我再次说明，想象当年弗雷德里克·温斯洛·泰勒的想法在伯利恒公司的人看来，会是多么奇怪。或者想象，大型工厂将会如何看待十七世纪的手艺人和农民。过去的管理方法带领企业一路走来，新的管理革命会让我们在变幻莫测的世界里，继续前行。
题图来自：维基百科
