决策是一个先民主后集中的过程——理越辩越明，一定要听取最广泛的意见，包括公司内外的一切专家与相关人士，然后与做这件事的核心人员商量，但最终的决定只能自己来做。是所谓谁负责，谁做主。
2006年的一天中午，Robin约任旭阳一起吃午饭，席间说到百度当时的形势与未来的方向，谈到了国际化时机将要成熟时，Robin忽然问：“你觉得我们现在进军日本如何？”
任旭阳一愣，但听完Robin分析，他知道，这件事，Robin已经深思熟虑了，而这些论据和推理也都非常成立，心下里颇为认同，但还是问了一句，“这将是百度有史以来最大的投资项目，怎么能保证决策的正确呢？”
Robin说，“这件事要分成三步走。听到的意见越广泛，前期的调研越充分，就离正确决策越近。”所以第一步，就是在6月，Robin和任旭阳一起到日本进行考察，连续拜访了多家日本互联网公司，请教了七八家有成功国际化经验的中国企业。
回国后，旭阳马不停蹄地整理了调研结果给Robin，非常欣喜地说：“这些调研确实证明了你的推断，出兵日本是百度国际化第一步的最佳落点。”Robin告诉旭阳，“现在可以走第二步了，咱们分头与公司相关的重要人员商量一下。”
公司内首先成立了由技术、产品部门抽调来的骨干组成的日本项目小组，在小组的讨论中，很多人心存疑虑：“百度不是更懂中文吗，为什么要进军日本呢？”Robin给大家分析了未来五年的形势，并提出了2012年划洋而治的计划，任旭阳则将前期考察走访的情况给大家做了概述，然后引导大家一起讨论进军日本的步骤和细节。
与此同时，Robin与任旭阳已经找到了首席代表的人选——陈海腾。
一天，Robin发邮件给旭阳问：“百度进军日本的计划你觉得何时可以正式启动？”
旭阳有些担心地来找Robin问：“内部意见对于进军日本似乎还存在分歧，怎么办？”
Robin没有回答，而是反问道：“前期听取各方意见后，你的判断是什么？”
旭阳迅速说：“现在正是走出国际化这一步的最佳时机，虽然一定会面临不少的难题，但日本肯定是最合适的第一落点。”
Robin点点头：“我同意你的看法，听了多数人的意见，与少数人商量之后，决定还是要自己来做，因为你才是掌握最全面情况的人。”
旭阳如释重负地笑了：“好，我们就在这个月开始启动吧。”
7月的总监会上，Robin宣布了进军日本的计划。年底，百度在日本的办事处便开张了，虽然采取一贯的循序渐进策略，只派了一名首席代表负责前期准备——在日本寻找办公地点和人才，但开弓没有回头箭，日本市场从此成为百度全球化战略打下的第一根桩。
客户端的开会秘笈
一场激烈的讨论过后，会议室里涌出了多位客户端软件部的同学，彼此还在讨论着什么。
原来，随着Hi进入紧锣密鼓的开发阶段，PM(产品经理)和RD(技术人员)的争执越来越不可避免。
这一次，技术工程师小A在工作中发现了原来的产品设计不尽合理，于是向大家提出重新review这个设计。PM和RD为了评估这个需求，9个人争论了近3个小时，结果彼此谁也没法说服谁。
小A有点儿过意不去，“我们这样一讨论，其实花的是27个小时——每个人3小时嘛——就为了一个问题，似乎也太不值得了吧。”
RD团队的leader也主动检讨说，“这样的讨论，虽然大家都有机会表达意见，但是意见越多分歧也越多。我觉得，既然这是关于产品需求的问题，就应该让PM做决定。就像有关设计的问题，应该让UE做决定；要是有关技术的问题，就由我们RD做决定。”
“Robin说过一句话，‘听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定’”，总监王啸得知这个情况后说，“记住这一条，这样的问题就迎刃而解了。”
不久，客户端软件部订立了三条特别针对棘手问题的开会准则：
第一，遇到难统一意见的问题，可以先期在底下更广泛地征集意见，然后再小范围开会讨论。
第二，如果在20分钟的讨论里，彼此不能达成共识，那就不要争了，会下分头聊。因为分歧其实一般只在一两个人之间发生。
第三，即便最终还有分歧，请项目的第一负责人自己来拍板。
渐渐地，这个秘笈被很多部门学了去，大家发现，会议的效率悄然提高了。
这句话可以说是众多成功企业家英雄所见略同的一种表达。在百度上搜索一下，你可以看到很多企业家说过相似的话，为什么呢？因为他们采用一言堂的决策方式，通常效率极高，但有可能犯下不可逆转的错误，而且使团队推动激情与创造力，让优秀的人才无用武之地；可如果采用充分“民主”的方式，又让话题永远陷在争论环节，迟迟拿不出结论，从而大大降低效率，怎么办？百度的做法中显露出东西方企业智慧的结晶：听多数人的意见，是民主；和少数人商量，是为了快速获得做出判断的依据；自己做决定，是民主基础上的“集中”。
