新浪创业讯 由每日经济新闻与纵横合力主办，CCTV证券资讯频道、路透和恒峰合力联合主办的“2009第三届中国创业投资价值榜高峰论坛”11月27日在北京举行。新浪创业全程报道本次会议。以下为“特许连锁经营，从个性化到规范、规模的成长之路”高峰对话现场实录。
嘉宾主持：周家鸣 扬子资本北京首席代表
对话嘉宾：晨光 唯美度美容连锁集团创始人。
渡边建二郎 三井创投北京代表
贾军 东方爱婴CEO
李雪刚 招商和腾创投主管合伙人
陆景铠 德丰杰龙脉执行董事
万浩基 经纬中国合伙人
周家鸣：下午这个时间是大家比较容易犯困的时候，我也知道大家刚刚吃完饭，我希望今天这个题目能给大家一点儿激情，能让大家感兴趣一点儿。
我也很高兴今天选择了这么一个题目，为什么呢？因为大家注意到没有，特许连锁经营它不是一个行业，比如说我参加过比如说风能行业峰会，电力行业峰会，制造业峰会，像今天上午的教育界峰会，这都是行业。可是连锁经营本身不是行业，为什么也会作为一个论题拿到会上来讨论呢？就是因为连锁经营在这几年的发展中，受到了各方面的关注，所以有必要大家对这个问题做进一步深入地了解。
在这里会议组织者请来了一些嘉宾，他们都是行内的专家，对这个项目都有直接的投资和经营的经验，所以我也希望通过今天的这个对话和讨论，能够让大家在这个问题上有更多的收获。
下面按照惯例先由各位嘉宾简单地介绍一下自己。
晨光：大家好，我是唯美度连锁美容控股集团的总裁。我们的企业主要是从事为创业者和投资者提供帮助他们创业全程支持，让他们有一个自己的事业，也非常符合国家的一个就业和创业的一个需要，给他们全程的支持之后，让他们可以自己成就自己的一番事业。
渡边建二郎：我是来自三井创投，三井创投是日本的国际性的贸易公司，三井物产的全资子公司，我们在美国和日本已经有十年以上的创业投资的历史，然后2005年我们来到中国，然后开始进行投资，然后目前有10家左右的投资对象，然后我们非常关注，零售服务、消费类类行业的投资。今天希望跟大家一起讨论这个特许连锁的行业的事情，谢谢。
贾军：大家好我是贾军，是东方爱婴的创始人和董事长，东方爱婴主要是提供0到3岁的早期教育，以及配套教育这样的B2C和B2B的产品，目前我们在全国100多个城市拥有360家早期教育的中心，好谢谢大家。
李雪刚：大家好，我是招商和腾创投的合伙人，招商和腾创投是一个在境外注册的美元基金，我们主要是重点关注是在TMT和一些科技行业的早中期的创业企业的投资，当然这个特许连锁经营也是我们感兴趣的一个领域之一，我们也希望通过这次会能够跟我们业内的一些同仁能够有一些交流，使得我们能够在这里面共同寻求一些合作的机会，谢谢。
陆景铠：大家好我是代表德丰杰龙脉投资在这个地方跟大家交流，很荣幸今天有这么一个机会在这个地方跟大家谈谈连锁、特许经营等等这些议题。德丰杰主要是在中国我们过去投了一些比较有名的企业，像百度这些，我们还是对于TMT这个领域还是比较熟悉，对于连锁经营这方面我们也非常有兴趣，所以很高兴今天有这个机会在这个平台上面跟大家一起来探讨这个议题。谢谢。
万浩基：我是经纬创投中国基金这边的合伙人，经纬是在美国30年历史的一个美国创投基金，我们最主要关注的还是以高科技、高成长的一些投资项目，中国的这个基金是08年1月份在中国成立的，到现在总共投了大概十几个项目，我们在中国这边最主要关注的领域还是以TMT为主，就是以健康领域，我们也会看，同时间在一些新兴服务跟消费者有关的这些领域，我们也非常关注。其实这次过来我们今年也做了一个项目，也是专门是在英语连锁培训的一个项目，等会儿也希望有机会可以跟大家分享一下这些东西的一些投资心得。
周家鸣：上面各位已经把自己的情况做了一些介绍，大家听到投资人都表示对连锁经营非常感兴趣。为什么？前几年大家谈的最火的是TMT项目，很多投资人也投过这样的项目，风靡一时，那么现在为什么大家投资人又对连锁经营感兴趣呢？
从我扬子资本这边我感觉到我们一般看中连锁经营的时候：
第一：感觉到它够规模，因为你连锁经营它有一个很大的发展空间，可以做很多个单体。
第二：连锁经营的发展在一定范围之内是不可预测的。比如说你开牙科门诊，你说开多少家是个头？不知道。你说一个城市能够承受多少家？不知道，所以它有一个比较大的发展的潜力。
第三：比较高的增长性，你开得越多，如果你每一个店都盈利，那你的最后的绝对值就非常大。当然每一个投资人对项目的看法会有不同的侧重，所以在这里我也想听听各位投资人他们在看连锁经营项目的时候，会侧重于哪些方面？能不能从万先生那边先开始。
万浩基：我这边真的不可以算是非常有经验，不过最近是投了一个项目，可以去分享一下，我指的连锁经营这样类型的公司是中国在各个领域都有的，刚才大家也讲了教育、美容、牙科都有。中间其实我们讲这样类型的市场的时候第一个是看市场，这个市场是不是足够大，有没有足够空间给你，不是一个城市只能有一个店，是否在一个城市也能支撑多于一个或者说是十个点这样类型的一些行业，牙科、英语培训、体检这样类型的，我指的我们都看好，其中的原因就是它面对的消费者是中国的或者说现在愿意花费的那个类型的中等阶梯的人群，不是非常高端的，如果是非常高端的那种的话，我指的我们就会担心，因为特许经营或者是连锁，到最后是看规模，不是一家店两家店可以令到你公司上市的，到最后的话我们看的是50家店是100家店还是多少，现在在这个行业里面大家从上市公司能够看得到一些，大家能够看出来的一些东西，为什么是这样类型的一些公司，他们能够去国内或者说海外上市。是因为他们真的是在每一个城市里面成功复制了很多同样的连锁。这个是第一点，这个我个人觉得市场要足够大。
第二个的话是有多容易去复制你这个东西，是否你在卖的东西是很容易地把这些东西能够拷贝过去的？因为这个速度可能是成功的其中一个因素，如果这个东西你是有一个很专业的东西，可是这个东西是很难把它拷贝，从一家店到另外一家店的，这个是很专业的，是很难把它拷贝，从一家店到另外一店的，或者说拷贝完了之后每一个店出来的结果或者说是它的服务质量、它的产品是不一样，这个会影响到你大的品牌下来最后的规模效益，这个可能是我觉得在另外一个很重要的事情。到最后我觉得我不想讲太多，还是留多一点儿空间给其他的投资者去讲。
第三个我觉得更加是创业者的素质，这个我们看得最多的，因为其实看连锁很多人都在做，很多时候刚起来的时候可能都是夫妻店，一个人去开一家、三家、五家，可能一个家开了五六家、在北京一个城市，可是他们有没有足够的学习能力？有没有足够的一个经营的能力，把这些东西真的能够拓展出去，这个是我们看得到，在投跟不投，最后很明显最重要的一个决定，因为你要做到三、五家店的，可以成功的机会，还是挺多的，可是你要做到50家店的这个东西的话，你的困难在哪里？可能就是在你的管理能力上，是否能够继续学习，继续往后去引进一些真的能够有能力去帮忙的一些高管过来帮助公司的发展，我觉得这个看创业者，这个也是一个很重要的因素，我想先讲这三点吧。
陆景铠：刚刚万先生这边讲我觉得有很多东西我都是很认同，但是我这边讲两点是我个人认为比较重要的，在美国来讲的话，就是说这么多比较知名的这种连锁企业，像麦当劳、肯德基都到中国来了，还有很多大的酒店，像比如说万豪这一类的酒店发展到全世界，它们都有两个共同点。
共同点一：品牌，品牌建立起来了以后怎么样子去强化这个品牌，怎么样在这个品牌上面不断地投入，不断地把这个品牌的形象、知名度把它做起来，因为一旦他把这个品牌形象树立起来了以后，他就形成了刚刚万先生讲的一个标准，他们达到这个标准了以后，他就能够用这个品牌再去快速地做很多的复制。有很多人讲说国外的这些知名的品牌，哪怕是耐克球鞋，实际上也就是一个营销公司，而不是一个球鞋公司，他主要就是营销他的品牌，怎么样把他的品牌做得在世界上大家都想要去穿他的鞋子，实际上耐克公司如果你去参观的话，他公司里面并不去生产鞋子，他的鞋子都在咱们中国东莞、深圳、马来西亚、泰国这种地方去生产。
共同点二：对于他这个行业的了解、知识，经过很多年的积累的这个经验所产生的这个对行业的认知跟对行业的智慧。就是说你比如说像万豪酒店，我们曾经跟他的高管也谈过很多，万豪酒店的经营他们只是派人去这个酒店经营，就是说你比如说我今天要开一个酒店，我要是打万豪的牌子，我就去跟万豪签一个合同，签这个合同以后他就会派他的人来帮我们经营这个酒店，除了他经营万豪以外他的后台的毛巾，肥皂，枕头都有他的标准，而且你采购的话也统一地通过他来采购，因为万豪是大的集团，他在整体做采购的时候，他的价钱是远远比你的价钱是要便宜的，所以他在做这个连锁的时候，他有他这个优势。所以就是说，很多人为什么自己开个酒店，他没有办法说自己搞一个名号，他要去挂一个名号，挂一个万豪的名号，原因就是在这里，他可以把这么多年的经验跟智慧的积累能够很快地带进他的企业，同时也可以让他的制度化更能够上轨道，我想我先开始就讲这两部分，谢谢。
李雪刚：他们两位刚才都讲得差不多了，我们能把我们关注的东西都谈到，刚才万浩基这边都讲到一个是市场，一个是市场的标准化，一个是团队，所以陆先生也补充了，就是说还有一个是品牌以及管理的经验。
我觉得我们看可能还要说，如果有补充的话，可能我们跟其他的VC、PE在做连锁经营关注的有一点儿不一样，因为我们还是做技术类的投资的居多一点儿，所以我们在看这个领域的时候可能还要关注他产品本身有没有什么技术优势或者说特点没有，如果你的东西和别人都一样，可能你的机会就没有那么大，如果你在这个产品又能够标准化，又能够在产品上有自己的更好一点儿的特色，而是靠一种技术杠杆来巩固或者说形成你的一种竞争优势的话，我们觉得它会带来一种独特的机会了，这是可能我们会更关注一点儿的。
另外再补充一点，也是跟市场相关，就是说你的产品一定要适合你自己的消费群体，你要去布局你的整个的连锁系统，不是每一个产品都在一线城市是最好的，实际上中国的大的消费群体都是二三线城市，特别是咱们做连锁的话，连锁刚才提到，就是你要为普通大众服务的东西，一线城市里面太挤了，实际上二、三线城市里面有很多的机会，所以我们觉得真正的连锁要做得好的应该到这种广阔天地里去发展，这样的话应该是蛮有机会的，像那样的地方，这样的竞争相对没有那么激烈，因为我们最近也在看一家企业，也不方便具体透露他的具体情况，他们现在就在二三线城市，更多的是三线城市，他们现在连锁的规模已经到了上千家的规模了，这样的话每个店都做得非常不错，所以的话你要做这种，你要知道在一线城市想做到上千家的连锁，那是很难的了。
所以当年共产党打天下也是从农村包围城市的，所以我觉得做连锁从广大的这种我们新兴的中小城市起来，而且又有非常旺盛的需求和购买能力，因为我们连锁的东西本来就不贵，都是几十块钱、百八块钱的东西，这个地方有很多的需求，而且年轻人也喜欢这些东西的。所以我觉得有这样一些，就是说你的团队有这样一些独特的眼光，独特的策略的布局，这也是他要能够，我们也很关注的，不是说别人做什么我就跟着后面去学，你这个机会是不大的。
谢谢我就补充这一点。
渡边建二郎：前面三位的想法有点儿类似吧，我们在日本的话，怎么说呢？投过很多餐饮业的连锁店，所以我只对这个餐饮业的特许经营有一些经验吧，所以其他的连锁经营的话我不太清楚，但是我们通过日本的创业投资，对餐厅的投资，我们了解到的这个东西是怎么保持这个品牌是非常重要的一个事情。然后为了保持品牌，需要三个东西。
一、人。
二、资金。
三、东西。
这三点是很重要的，如果有资金的话可以快速地开店铺，但是如果没有人的话，不能很好地经营、运营这个店铺，那样的话这个，刚开始的时候，如果有一个非常优秀的老板的话，可以管理几家店铺，但是如果到10家、20家的时候，这个老板不能管理，所以这个品牌的形象越来越不好，或者说不能保持品牌，这个时候我觉得最重要的是怎么找到这个老板的下面的几个非常优秀的人才。所以找到这个人才我觉得是特许经营成功的一个最重要的一部分。
周家鸣：刚才几位投资人都已经讲了他们在看连锁项目的时候，重点关注的一些问题。实际上这些问题，也是我们将来的经营者想做连锁经营的经营者所应该注意的问题。
那么我们也很想听一听我们现场两位做实际连锁经营的老总，他们怎么在经营他们的企业中，能够吸引投资人，得到投资人的认可呢？
晨光：其实我觉得最看中的不是某一个点会怎样，因为他们选择连锁是相信小溪汇入了大海才有排山倒海的力量，行星汇在一起，才有璀璨的星光，我们做连锁经营的，我是这样的一个感觉，我绝对地相信他规模的效应，假如说我晨光再厉害，可能我把一家美容院开得很成功，但是我真的无法在短短的5年间，在全国建立起2000多家连锁店，所以我相信连锁的力量会很短的时间，很快地占领一个规模，占领一个市场。
其次我也相信，如果要把你的连锁体系做得很好，投资者愿意选择，你的产品一定要是你和加盟店之间非常有一个坚强的食物链。我们的食物链普遍就是我们的化妆品，我们原来的化妆品只有80多个品种，随着市场的发展，现在大概有600多个品种，那么你给了店家更多的选择，他就会给客户更多的选择，那么只有你给店家带来了收益，他才能在这里陆续地补货。
那么作为连锁企业来讲，我觉得最重要的一点，你也要把自己的信誉放得最最重要的地位，因为相当于我们在全国建立起来若干个连锁店，那他们其实我认为就是我的提款机，如果你把它一次提透支了，它就不会陆续地还可以给你供货，假如说你第一次向我们的店，比如说6万级别加盟，我们会首批赠送他18万，包括产品、包括仪器设备，教会他如何来经营，他经营得好，他当然陆续就要从我们这里来补货，那么我们也可以通过我们的促销，陆续地各个提款机里提款，但是如果说这些提款的点，这个信用卡，我们在他们那里失去了信誉，他就不让我去提款了。所以我觉得如果把这三方面的力量都把它集中起来、整合起来，然后把它重视起来，我们真正的我们的连锁点，就是我们未来的提款机，它的发展前景是不可限量的，我们未来想在中国在两到三年前，再建出来有一万家连锁店，我绝对也不是什么不可能的事情。
贾军：是这样，我觉得在早期教育这个产业里，我们是在行业里面第一个拿到风险投资，给了我们钱的，可能之前有N多家来找过我们，我们觉得时机成熟，我在想这个时机不成熟，因为我自己过去在IDG做，也是一家风险投资公司所出来，所以我觉得可能不是最佳的时机进驻投项目，然后今天自己再创业，我可能会在中间的角度上来看。
一，你的品牌是有一定的成功的模式，这个成功意味着你可能无论从你的产品、你的服务，你有了一定的跟经验。
二，你的成功的模式，可以复制的范围有多大？那就意味着给投资人有多大的想象空间，那么比如说在中国我们做教育，我现在只做了整个所有的国内品牌做了10%，还有90%没有做，那么可能我们在教育产业链上来说，还有90%的空间没有被开发，那么大家可能会看好它。
所以我想第一个跟大家分享，你一个成功的模式在去拷贝的时候，它的想象的空间有多大。
第二个是，当你拷贝的过程当中，你能够去驾驭这个大盘子的人和你的系统是否可以去支撑，如果你有这样的人，你的连锁开店的速度和你生产加工人的速度，它的速度基本上没有大的矛盾，那OK。
第三块就是你管理的信息系统，因为连锁最后是你的标准的复制，如果我们靠人去复制很难，那就在于你后台管理的信息系统，就像刚才晨光刚才讲的，我从2000家到10000家，它需要系统的支撑力量是不一样的。
第三块是说我把这些点布下去之后，它持续有没有再造的机会。比如说我们可能做教育，孩子总在生，生命总在繁衍，所以我们的生意只要有孩子出生我们就会去延续，所以这个也是可能把点布下来，它永远有这样的顾客群，可能有些是我在某一个阶段里会有，可能过了五年某一个阶段，这样的生意可能就它的空间没有了，或者说他的消费的需求可能会改变了。所以我是想这三个层面上，如果我们能够做到，作为创业企业能够做到，我想人他们也会，说是金子他们也一定能够发现。
周家鸣：刚才大家听到嘉宾们的讲法以后，我不知道大家怎么看，是否也会激起你们创业的激情呢？如果你们也能够做到嘉宾们讲的这些问题把它解决掉，是否你的连锁就一定能够成功呢？实际上大家现在从网上搜一下就可以知道，很多这种创业性网站上都会有各种加盟、连锁的这些招商，很多很多。他们也在走这条路，是否一定能够成功呢？你如果搜索一下这种投诉的条目的话就会发现，这个行业内的投诉也非常多，讲圈钱、讲卷钱就跑了，讲拿了加盟费不给服务了等等，所以连锁加盟甚至已经闹到由主管部门要出面澄清，说这是一个好行业，不是一个骗钱的行业，居然要做到这种程度。
那么我们这些投资人和这些具体的成功的经营者，他们在实际的工作中是怎么解决这个问题的呢？怎么保证他们投的项目或者说他们自己在做的项目，摆脱这个被人误解的误区，而走向成功的呢？我也想听听嘉宾们在这个问题上，讲讲他们是来如何解决这个问题的。
万浩基：这个问题其实我们不好回答，其实我觉得最好还是经营者来回答，不过我可以从我们这边来去分享一下，其实到最后，我觉得还是一个，就是这班创业者他怎么样，他对于加盟的理念是什么？因为就是像刚才晨光女士在讲，这个事情其实是一个长期的合作方式，不是说你说我拿了钱就要走，这个东西的话，就是你怎么样去平衡，你跟你的一些合作伙伴究竟是你想先多拿钱还是拿完再走呢？还是你想我拿小一点点，可是它是一个我五年、十年的一个长期合作伙伴，这个东西是取决于经营这个东西的人的素质在哪里。因为其实你要去做加盟，刚才你们也说了很容易，很多人都在外面在标这件事情，可是你真正跟他的一个合作模式，是否大家都有价值存在的？我觉得你去做一个连锁加盟，你作为一个运营商，你一定要提供增值服务给别人，人家才愿意付钱给你，如果你拿的钱你不能够给到增值服务的话，其实有很多人是付了一次钱也不会再给你，这个东西我就举一些例子，像有一些其实不是做太好的美容院的一些连锁，他很多的时候一开始的时候，就会卖了很多的东西，可是到了第二年，这些人都不会再给你付钱了，因为原来你给他提供的这些设备不是最好的，这些产品他们都觉得没有意思的，他自己在外面去找的可能会更加好。为什么我还要再给你加盟费，为什么还要跟你合作？
其实这个东西真的是一个商业的谈判，也是一个商业的东西。到最终讲来讲去一句话就是你的心一定要踏踏实实就去做，而不是你说规模，你一年去拿10万，增加了2000家，你收回来很多钱，可是这个东西不能持续性发展，对于我们作为投资者的话，我们也不会喜欢。
陆景铠：刚刚这两位女士讲得很好，就是他们两个各讲了一个重点，就是晨光女士讲提款机，我觉得很有意思的，但我认同，我觉得她讲得非常好，那么这个贾小姐刚刚讲的，我觉得她讲了一句话我特别认同，就是标准的复制，就是我们要做连锁，我们经营这个连锁，我们就要有一个非常好的标准，你要是一个标准做出来不行，很容易被取代，很容易被模仿，很容易被学习，你这个连锁肯定是做不起来的，你如果不照顾你所特许让它经营的连锁企业，你这个提款机的这个信誉没有了，你没有办法从他那儿提款，你这个连锁经营肯定也是做不好的，所以我觉得说今天在国内为什么有这么多的所谓的连锁，所谓的加盟，然后又有这么多的投诉，最主要的原因很多东西的标准还没出来，他就开始搞这个经营，搞这个连锁了，那么他同时刚刚万先生讲，他又不照顾加盟的这个店，加盟的第一年付了钱，以后她上当了，她不愿意再付了，那你这个连锁，你肯定是连不起来的，锁不住它，你怎么能连锁呢？所以我觉得这些关键的问题，还是回到我刚刚原来讲的，就是说你怎么样先把你的品牌，当然你的品牌跟你的标准是有一个等号的，你怎么样把你这个标准做起来，然后刚刚杜先生也讲了，他们在日本投资的话，人才是非常重要，也就是你要去快速地复制，复制虽然你有一个很好的标准，但是你还要去，人去操作他，你没有培养了足够的人才，你没有一个好的团队，你可以下放出去，让他们去在每一个店里面去，按照你的标准去操作的话，你也是不行的，所以怎么样，所以不要觉得说，我今天开一个店，就让人家来加盟，我就变连锁了，不是那么简单的，这个东西是非常难的，不是在座的如果有创业者，这个东西还可以拿到风险投资，那我们干，我想这些东西是第一个不是一触可击的，第二个就是说怎么样子要花什么样子的时间，什么样的经历要怎么去培养人才，要有多少的资金，要有什么样的规划？要怎么样制订标准，所有这些问题能够解决，能够有答案之后，一步步地做，才有可能逐步逐步地走到一个真正的所谓的特许连锁经营的这么一个企业化的规模，谢谢。
李雪刚：因为我们不是自己做连锁，说不到这个电子上，站的说话可能不如人家干起来的人，这么懂得中间这么多的甜酸苦辣，但是我们从外行从旁边来看，至少感觉到做连锁他只是一种经营模式而已，实际上连锁还是不同形态的东西，你具体产品或者服务不一样的话，要达到连锁经营规模上也是不一样的，那么我们个人觉得就是有些服务或者是产品，需要在每一个店，你都要去制作的话，那比另外一种，统一制作好，只需要把它分发到各个店，更多去简单地做一个服务就可以销售，相对来讲他的挑战性就要好得多，去能够对产品或者服务的控制也好，对他的管理也好，人员的培训也好，相对来说他都容易迅速地扩张，你比方讲做餐馆有时候大家看到做餐馆做到十及家就很不容易了，而且你也不敢保证餐馆他的每一个厨师做出来的菜都一样，现在我们看到有些餐馆做的比较像麦当劳或者是肯德基不是真正意义上的餐馆，就是那种快餐东西很简单的，你不需要点菜买的是标准的东西，我们像到大的餐馆你自己可以点菜的，那你就很难做到连锁，为什么？因为每个厨师炒的菜，哪怕分量全都一样，配方一样，炒出来的味就是不一样，火候不一样，所以这个东西的管理难度就非常大，你要把它做到上千家几乎是没有看到过谁做的成功了，但是你要有种标准化的东西，就是刚才实际上晨光律师也提到，像他这里面做美容院，要想做到很多家，我相信比她卖化妆品相对来说，挑战要大得多，美容院你需要有人给人家提供服务，而这个服务的质量就在于你在现场操作时候的这个技能态度，管理方方面面，而你提供产品，产品本身你是可以控制的，那只要在卖销售产品的过程当中，你把这个技能相对规范好的话，就要容易得多，而且做起来扩大规模服务也相对容易，所以我们觉得这个连锁主要还是看你具体的东西，所以在这一方面，可能我们作为旁观者的话，觉得这里头可能有这些差异，当然他们具体做的可能比我们体会更深刻了。谢谢。
贾军：我是这么看，我觉得连锁的特许加盟，这是商业模式，这种商业模式本身在中国它的历史就非常短，中国连锁经营协会，连锁经营的特定行业的协会，今年只有10年的历史，我想可能连锁被人民接受或者认知，可能在往前推5年，也许15年前这种业态人们才接触他，那我想任何一个新的业态，或者一个新的商业模式出来的时候，他需要一个时间被人们认知去整合，因为他比较短，或者比较年轻，其实所有你刚才提到的矛盾，就是加盟的盟主，和加盟者加盟商之间的一种矛盾，那在中国我们因为直接在做这份工作，我会觉得这两组人，他们的价值观，或者对这种特许经营这种模式，他们的理解是有差异的，从加盟商来说，他说你成功了，我加盟你，我就认为我必然去成功，我是一个成功的模式，你按照我的标准，但还有你需要你个人的努力和个人管理，和当地的市场，你自己要去做一个当地的这种经营的管理，你才有可能成功，那在这一点上，从出发点上，常常大家就差生了一种差异，他可能就是一个妈妈，他从来没有任何商业的经验，今天就是因为喜欢这件事情，那我就做一个生意，没有这样子，那你不能说一个喜欢，你就赢一门生意的这种相关的技能你是没有的，那我的成功不能代表你的成功，我的成功只能说你把我的模式拿回去，会缩短你走向成功的一个路径会短一点，你自己做可能要5年，你买我的肯定一年要一年半，你会有很多的这样的机会成本会提供给你，所以在10点上，作为加盟的盟主来说，我是一个品牌，所以我要卖给你的时候，你要经营我的品牌，而加盟商说，我买你不是，我买你是我要赚钱，所以一个是做品牌，一个是赚钱，这两个出发点又不一样了，所以在这个中间大家又会产生矛盾。
所以我想在实际的运作当中，这两点矛盾，常常是大家争议非常大的，接下来要想解决这个矛盾，我觉得从中国十几年走下来，其实一个成功的加盟的盟主，他也会意识到一点，就是我要以衡量我所有的加盟品牌的成功，才意味着我真正意义上的成功，如果你有这样的意识，我做的哪些事情才有可能帮助他们成功，我说他观念不认同，那我是不是要加强在你选这个加盟伙伴的时候，我觉得他认同，你要认同他，这里面你要做哪些事情，可能一方面是你要教育的，另外一方面是你的所有的在你的整个的运营策略上，你的加盟商衡量的标准，是自己的成功，所以我就不会说我卖了就走，因为他品牌做的，所以这个点上如果我们能够认同，那我们需要去一个时间去磨合，大家像一个伙伴，就有可能会取得更长久的成功，当然在实际的运作当中，可能有些人走下来我觉得不认同，可能会离开盟主我觉得也没有关系，因为你们的价值观不一样的，没有办法走到一起，那就像恋爱一样我们就分开，如果大家说我只是需要时间，我慢慢学会了，我认同了，那么如果有同样的价值观，可能我们就会走得会更久远，那么我们最终的利益是一致的，品牌成功了我们大家都受益，谢谢。
渡边建二郎：大家都提到标准化的事情，我非常同意这个事情，尤其是沟通，总部和连锁店的沟通的标准化，这个是最重要，发生很多问题的时候，其实这个问题不是问题，只是双方觉得有问题，实际交流或者沟通的时候容易解决，我看到过很多这样的总部和连锁店之间的问题，所以怎么能够建立好，或者标准化这个沟通的方式我觉得是最关键，然后比如说定期开会也好，怎么报告也好，或者什么样的方式，邮件还是聚在一起开会，还是电话会议，这样的事情全都提前定下来，然后好像是一家人，一个公司这样子来运营的话，我觉得很多小问题，可能大的问题有时候真的解决不了，但是小的问题应该都可以解决，所以我觉得这个沟通方式的标准化是很重要。谢谢。
晨光：刚才几位嘉宾讲到，但是我自己在从事这个行业的感觉，无论怎样，我认为中国现在需要连锁经营，为什么呢？我认为中国是一个很特殊的民族，很多人都愿意自己做老板但如果他自己做落板，像我当年我曾经自己开过一家店，我没有从事过这方面的，就要走很多弯路，如果现在我把它规定成一个相应地规范相应地模式，在用相应地方式去教育你的加盟商，就会让他通往成功的路上少走很多弯路，这个对于创业者和投资者都需要这种连锁经营的帮助，但对于我们终端的客户他也同样需要，你比如说我如果看到一家店，一个小的美容院，不见得相信他，当你看到唯美度，我曾经在北京见过，在上海，在成都见过，多多少少会增加了一些信任，当然了他这个某一个店家，它整体的规模和服务，不一定能代表我们总部的规模和服务，那么这个就需要我们在逐渐地完善自己，怎么能把它传承下去，像我们在2004、2005年的时候，我也坦白地讲，那个时候的导电力可能达到了50%、60%，但是到2007、2008年的时候，通过我们自身的规范，和我们越来越会把自己会的，自己的经营模式会传承给店家，那么到2008、2009年的导电率还不到10%，这也是可以存在的，那么作为一个店家个体来讲，我们这么多年也发生过一件事情，就是在北京的天通苑，一个店家收了卡之后，然后人就找不到了，因为他是外地人在这里创业，出现问题没有关系，只要我们大家用心把它解决掉，从那个事件之后开始，我们总就开始收取他的一个保证金，这个保证金能保证什么？假如你到了我们A家的店，他收了你款不再给你做了，那么我们会把你相应地这些客户把他们转到周边的B店去做，而我们的店家在销售的时候，你收多少钱？一定要给客户多少钱的产品，那么对于B的店家来讲，无所谓再给他做加工，但是只要给他加工，就能后续在这个店里继续消费，B家店也愿意接受，你一下又给了我100多客源，但实际上我认为中国现在来讲，创业者对于头一家店，他付出了他的辛劳，从选址培训一直走下去，他应该还是珍惜自己的创业，珍惜自己的成果，当然有一些像违规的操作，有一些投诉，我认为也是在现阶段来讲，连锁经营贾女士讲的一样，刚刚到中国，我认为10年他还是初级阶段，那么初级阶段他就允许一些问题存在，只要我们从业者大家努力去把它解决掉，我相信这个模式还是发展的会很好，只要我们用心地来发展他。
周家鸣：刚才各位嘉宾已经讲了他们自己的看法，实际上我们看到连锁加盟里头，有两种形式，一种是直营的形式，一种是加盟的形式，直营的形式相对来说比较好控制，都是由总部来控制，所有的人员派出选址经营，以及利润的制订，都是由总部统一政策来做，他的好处就是说可以直接控制，直接纠正，不完全以某一个终端的利益为准，而是综合性平衡的，但是他不好的地方是受到了资金和其他方面的限制，你如果一家家直营店去开，那么你的总部需要花的经历以投入的资金都是不同的，那么加盟店这种模式，就解决了这个方法，他可以迅速地扩大规模占领市场，但是他也带来他的弊端，控制上非常困难，像刚才贾女士讲到，这些有加盟商，跟你的理念不同，怎么办呢？只能同意他离开了，不能让他在你的集团里面继续存在，否则会干扰和影响你的形象，那么每一个加盟商都有自己的想法，他可能想做大，或者他不想做大，可能他想挣一点钱就可以了，也许他还有更大的野心，那么你怎么能调节好这些，保证整个集团，整个品牌能够健康地发展，这里面也有很多的难点和问题，风险也是很大的，特别是刚才晨光女士讲到，他对下面的危机处理，一定要有一些措施，才能保证他的品牌，能够得到认可，他的信誉度不会受到伤害，那么我也想听一听其他嘉宾，就是从你们投资的例子里面看，你们认为怎么才能够控制这种加盟商因为他们的不规范操作，因为他们在经营理念上不同，所带来的风险。
我举个例子，你像大家都熟悉的掉渣烧饼，风靡一时昙花一现，着就是一个很典型的例子了，那么其他的在实际运作中可能没有这么极端，不至于一个月两个月就倒掉了，但是也会遇到类似的问题，所以看看其他投资人，在你们投的项目里面，怎么解决好这个问题的。
渡边建二郎：我觉得刚刚我说的标准是一个，另外一个是强制性的控制连锁店，就是用系统、IT、互联网的系统来控制，比如说财务系统也好，或者是库存系统，还有物流系统，还有这个采购的系统，这样的话IT化是比较好解决这些问题的一些方法。
李雪刚：没有去经营过，只是从观察上看，因为现在我们感觉就是我们去看连锁企业的时候，往往它存在着比较头疼的地方就是刚刚提的，各个加盟店本身的管理，因为他很多都是现金的收付的，所以财务的管理、现金的管理、物资的管理这方面都不太容易做到，都能够化一地规范，可能个别店好一点儿，但是绝大部分店都比较混乱，这是一块。
还有一块就是当我们去看的时候，规模做得很大的店，但是它的法律结构也是一个问题，因为很多人为了省钱、为了省税，都是注册成一种个体经营者，都变成了是四五家都是独立的，从结构上看，也没有形成这种真正是一个链的一个群体的这么一个东西。那他这么做的目的无外乎就是想省钱、省税，这样就造成一种后果，就是说以后你做起来，你真的想要去做大，想上市形成一个真正的连锁，大型连锁企业，那你这个要把它改造起来，以后就非常低成本就很高了。
所以我们觉得这个可能如果要是在里面做的话，可能刚才我同意渡边的说法，就是说我们在企业里面对每个连锁店，要有规范的管理，特别是对他的资金、物资，当然前面都说了，其他方面都有了，就是说这个东西更要注重去管理，而不是去做一些偷税漏税！两本帐，你这样做的话是永远做不大的。
当然从法律结构上也要关注，要早一点儿地能够采取一种比较，随着规模的成长，能够在成本效益上比较好控制的方式去做，否则以后做大了再来改也是很困难的。
陆景铠：我讲一个例子，有一个朋友在美国想开麦当劳店，他就去麦当劳总公司去了解一下，他说我想开麦当劳，我该怎么弄？麦当劳就跟他讲说你想在哪儿开？他说他想在硅谷，硅谷这边第一个是市场比较饱和，第二个是很贵，他说有一家店老板想不干了，你想把店顶下来，你光是交加盟费得交60几万美金，后来他就选择了在距离硅谷大概有60、70英里的地方要开麦当劳。那个地方只要40几万美金就可以了，但是不是说你交了钱就可以马上开的，他首先就说跟麦当劳去申请，麦当劳要对于这个人过去的经验，对他的背景、对他的财务背景、身家背景做一个调查，做一个了解，完了以后得让他到附近的一家麦当劳店先去做实习经理做一年，做完一年的实习经理以后再去另外一家店做经理做一年，等于说你有两年的时间，你是得在这个店里面，就是实际地去操作、去学习，他审核就是通过了你才能够正式去开店。他的整个流程、整个过程是非常严谨的同时你如果在美国去看的话，美国很多的连锁店肯德基什么的，他们都有一个投诉电话，这个投诉电话让你可以打到他们总部去投诉的。同时麦当劳本身他每一年不定期地会派一些检测人员到不同的店里面去做审计、检测，去看看你的，比如说你要炸薯条，他可能规定是说你炸了三轮以后，你就要把这个油换掉，审计去看你有没有做这个事情等等的东西。他做这些事情主要他是要保持他的质量，他能够让他的标准，确定他的标准是被传承的，其实他真正最重要的是保护他的品牌，你想想如果麦当劳今天有一个店，这个店没有按照他的标准产生了问题了，大家会觉得说这是一个普遍性的问题，是麦当劳普遍性的问题，他不会认为只是这么一个店的问题。
所以就是说当你一个品牌做到一定的程度以后，当你的连锁店做到一定的程度以后，你如何在控管上面能够做得更地道，更实在，这个是非常重要的。当你做到这一步以后，为什么人家会捧着钱来告诉你说，我今天想开你一个唯美度的店，为什么想这么做？就是因为他看到了你的价值，当你有这些东西在的时候，你也不用担心他会再去给你搞一些猫腻，因为他靠着你他可以赚到钱。实际上我刚刚漏讲了一个就是说，我刚刚那个朋友去麦当劳的时候，麦当劳给了他一个非常整体性的分析，告诉他说你为什么要交这40几万缴到我们公司来，你交这40几万你得到什么？你多少年之内可以回本，然后按照我们的测算，按照我们的预测，你应该是怎么样。
然后你看像最近金融风暴，金融风暴以后麦当劳的股票涨得很厉害，为什么？就是因为他因应了金融风暴，他推出一块钱美金的很多的项目，一块钱美金就可以吃得饱，所以他们的总部在做整体所有特许连锁经营的营销的时候，他们是非常有策略的，然后他做了这些营销策略以后，下面的这些人你跟着他去做，会有很大量的获利，所以这些人永远不会走，他永远会认为说，麦当劳确实是帮了我很大的忙，他的后台帮了我很大的忙，他在电视上帮我打广告，他在全国的报纸帮我打广告，这些是你所带来的价值，当你带来价值以后，下面的人就会战战兢兢，因为他知道他不会让你把他替掉，把他替出去，所以他就会更战战兢兢地帮你把你的品牌给固好，谢谢。
万浩基：怎么样用系统、用IT、用制度来控制，避免出问题。不过我觉得讲了这么多，我个人最认同的就是那个陆先生刚才最后讲的那个例子，源头的问题在哪里？源头的问题不是管理，反而我个人觉得是选人，为什么这个人要去做一年再去做店铺的经理做一年，他要毕业了，他批了才允许他去做，你选对人了才会把这些东西的成功。因为其实你把这些东西放给别人做，其实他们每一个都是一个小的CEO，在里面的话如果你找错了一个人，后面还要用制度各种各样的东西来惩罚他、管理他，反而不如你从第一天开始你要选人的时候，要非常非常小心。不是说每一个人过来把钱给你，你就接受这个钱，给他开一个店，反而这个问题是源头。
所以一个创业者在运营这些东西的时候，我觉得一个特别重要的建议就是要平衡，你发展的速度跟你去选择合作伙伴的速度，你如果大批地招了100个人员，发现50个人都是没有能力去做的，不如我今天先把这个权利放给20个人，把每一个人都是你选择你觉得低级的东西，帮你去把这些东西做好，反而我觉得是更加重要。
贾军：出了问题再来解决问题是蛮难的，我们的成功的经验就是可能我们差不多8年连锁经验下来，我们会有一个统计，什么样类型的人，他有可能做成这件事情，在我遴选他的时候，我要调查他哪一个类别，无论从他的收入，他的家庭以及他对特许经营的看法等等，你会有很多的问卷给他，你会有一个基本的素质出来，如果达到这个素质，你的经验看下来成功率最高，那低于这个素质和成功率就会比较低，那我就会把他放弃掉，所以我们的会是这样。所以依靠这个经验下来以后，我们差不多90%的是女性、是妈妈，把它作为终身事业，大概年龄在28到35之间。我们一个合同期下来是5年，差不多在40岁左右。大家想一想如果一个40岁的女人她做了一件事情5年，这时候让她再去选一件事情，她是不太有胆量，所以她就会把它作为一个终身的事业去做。如果我想给你走20年或者说只走5年，她跟你总部之间做成功的，她的所有的价值取向都是不一样的，她就会给你找20年，她就会尽全力，这是我终身事业，我要把它做好，所以我想我非常认同万先生讲的，其实任何一件事情都是人在做，你找到跟你志同道合的人，你就成功了一大半。谢谢。
周家鸣：刚才几位嘉宾都讲到，在选择加盟商的时候非常困难，非常重要。不过我听说唯美度他们在这个问题处理上有一个比较另类的办法，他把加盟商只作为投资人，而不是经营者，所以我也想听听晨光女士讲一讲，他们在这个问题上的独门绝迹是怎么样的？
晨光：因为美容行业对于想创业和投资的人都是外行，所以我们在选择他们也会跟他来讲。我说首先你第一一定，或者对美容行业感兴趣，或者说对钱感兴趣，如果你这两个都不感兴趣你就不要投入这个行业，因为美容行业的利润很高，你只要对这两个感兴趣。然后还要具备第二个条件就是要有信心，你会做得很好。像我们的加盟者30%都还在工作，我在外企工作，我或者是政府官员，但是比如说女士，她一年花在美容的钱也要3、4万，2、3万，我不如再添一点儿开一个店，还有一个额外的生意。所以他要对自己有信心。
我很担忧原来加盟的时候有一些客户今年，今年有暴雪怎么办？会不会赚钱？万一我这儿不来人怎么办？会不会不赚钱？但是这些人我们会先扭转他的观念，当他的观念跟我们一样的时候，我们志同道合继续来合作。
其三我们是希望他一定要有核心，教育不是在一天，而是在持久，你像我们现在在加盟商加入之后，他一定要派人，无论你在天南地北，有在新疆的、西藏的，甚至我们现在有外蒙，也有俄罗斯，你必须到中国总部来培训，但是我们没有麦当劳的魅力，培训那么长时间，我们大概也就是7天到15天的时间，我说了这7天到15天，不见得你会来做这个美容了，也不见得你会经营了，但是跟你学开车一样，你已经学会了基本方式。在未来的时间，你要慢慢地练，你像我现在开车我12年了，倒车也不行，因为一直不练倒车雷达，会这样的。所以他如果够了这三个条件，你就可以过来我们这里来开店了。
那么在开店之后，我们现在认为他，因为我们的老板不是他在跟客户直接做美容，我们是教会老板如何做投资者和管理者，真正做美容是他的美容师，可能美容师帮他做一个什么东西要4个小时的时间，老板再会说你的美容师不在认真地服务，或者说她服务得不规范，你一样卖得不好，所以我们把对美容师的教育也做得很紧，那么对老板的教育，绝大部分教育是你只需要想办法把客户引到你的店里，然后跟你的美容师处好关系一样，只需要这样的管理，真正的管理是在于一个美容业的从业者。
当然我们在发展的过程当中也发现，这个行业实际上是用心良苦，有一些老板是喜欢这个行业用心地来经营，那你如果不喜欢没关系，请一个职业的经理人，甚至我们现在正在尝试一个什么？我们叫加盟店直营化管理，你只需要投钱进来，你的店长是我们派过去的，而这个店长从最开始的店面装修、人员培训、日后促销，还有最终地带领美容师来搞他的营销，都是一个全套的店长，这样唯美度就会借着大家投资者的钱一起来帮助我们树立一个连锁的美容品牌，燃烧我们的投资者也会赚到钱，他不见得自己要什么都亲力亲为，这样对于他带来的收益和给我们带来品牌的稳定性，都是非常有益处的。我们现在在做这样的尝试，这一年来做得还不错。
周家鸣：刚才嘉宾们已经对怎么开连锁店给大家介绍了一些经验，我也知道在座的可能有一些潜在的投资者，可能想进入连锁加盟的行业，所以我们想下面简单地请各位嘉宾讲一讲下一步在连锁经营这个经营模式，在哪些行业里面比较好做？比较能挣钱？风险比较小。
渡边建二郎：我根本没想过这个事情，但是我觉得可能这个不是回答你的问题，但是我觉得这个支持连锁店的系统，这些行业是我觉得非常有行业的发展潜力，我不知道哪个行业比较适合这个。
李雪刚：我们在这儿也说不好，其实每个投资者他自己都把这些机会都找出来了，实际上我们现在看到的，不外乎就是你，就是刚才大家提的，你每个行业实际上很多行业我看了主要是B2C的一些行业，都可能是有这种机会，因为连锁这种东西你是要到最终消费者手里去用的，所以你做的这个服务也好，你是产品也好，一定是最终面对用户这一块的，如果你的产品只是为B2C的企业来做，你的连锁就不太合适，你如果是做B2C的，那么就是说都是有这种机会的，当然你如果说有这种产品本身或者说不太容易标准化、不太容易去复制，那肯定是不太容易去做这个事儿。一个是B2C，同时一个是能够比较容易标准化，能够迅速地复制、扩张它。
当然这个只是从它的这个特性上来这么归纳，但是实际上我们涉及面很多，你看我们大家看到的做服装的，做我们美容的，做教育的，做食品的，还有一些企业产品的，都有连锁的模式去经营，实际上这个蛮多机会的，你很难去绝对地说，哪一个就一定行，哪一个就一定不行，当然有的明显是不可以，你比如说造火箭那就不是做连锁，这是不可能的事儿。你像基本上我们都可以去做，我们更多地倒还不是去告诉人家哪一个可以做，哪一个不可以做，而是他做了以后有没有什么新颖的地方，我们去帮他添把火扶一把，所以说往往从这个角度去看得多一点儿，倒没有从那个角度去看这个事儿。
陆景铠：我觉得从风险的角度来看每个行业有他的风险，而且有这个行业独特的风险，你比如说餐饮业的话这个食品的安全、食品的管理，你要做一个连锁企业，你要突然有一群客人吃了你的东西，食物中毒，那你这个就完蛋了，所以就是说每一个行业，我觉得它有一定的风险，你比如说像酒店业，我刚讲了我跟万豪他们的就是讲说，他们实际上他们做经营酒店，他们最大的风险就是他们的耗材，就是说比方说客人在房间里抽烟，把这个地毯弄了一个洞，或者把这个枕头套少了一个洞，这方面的替换的东西非常地高，还有就是有客人去酒店，把这个三条毛巾里面拿一条走，这些东西，还有人把这个电视机里头的东西也偷走了，就是说电视机的遥控器的电池也拿走了，很多这一类的耗材的东西，对他们这个行业的一个比较大的风险。
但我觉得我个人的一个看法，中国是这么大的一个市场，肯定会有一些非常独特而且是杰出的特许经营连锁的企业，将来会出现，但我更希望看到中国的连锁企业能够发展到全世界，你看我们中国满街的必胜客，麦当劳、肯德基，我们能不能有一个咱们的中国特色的连锁企业，将来能发展到全世界，这个是我真正希望看到的，谢谢。
万浩基：很多就是行业上，我觉得真的是跟连锁有关的就是跟吃喝玩乐，衣食住行这些有关的，你很难找一些非常突出或者是特别快，我个人的建议就是说，如果下面的一些投资者你想找某一个领域去做的话，反而我觉得不是领域的问题，就是说这个经营的连锁的大老板你是否对于他相信，你相信他能够给你提供的增值服务，能够拓展下去一个很大的连锁，为什么在中国会KFC做得好？我觉得这个是里面他们更加懂中国，懂运营，更加懂发展，这些东西的话，大家其实都是简单食品，可是有一家做得特别好，就是你如果选择食品的话，你相信的这个创业者，他是否能够有一整套的服务提供给你，因为这些东西我希望不是你说的开了一家你就完了，没有这个东西的话，你希望开上一家之后，可能你会还有继续基金的流通量给你再开第二家，第三家，你也会因为他的强大，你变成了一个小老板，这个我觉得可能是更加需要关注的一个方向。
